基本每个公司都有各种人格类型的人，不管他们是小员工还是身为管理团队的一员，都会影响组织的运行和成功。有些人虽性格“怪异”，但是他们的聪明程度和本事不亚于那些“老实”的员工，管理者要考虑的就是如何巧妙发挥出他们的长处了。著名管理学家曼弗雷德在《领导力与职业生涯反思》中分析了八类有本事、有脾气的员工，并且为无奈的领导者们提供了管理这些员工的技巧。
战略家：就是下棋布局
战略家擅长把握组织所处环境的动态和趋势。TA们提供愿景、战略方向、非传统思维，来打造新的组织形式、为组织的未来发展打基础。危急时刻，战略家能提供愿景、信心和力量，来鼓舞茫然无措士气低下的员工。在工作中，战略家也许知道正确方向为何，赢得很多人的赞赏，但是也许不那么擅长说服那些人走那个方向。
战略家尽管通常智商极高，但是也许缺乏情商。尽管TA们擅长化愿景为战略，但是TA们并非总是擅长下一步，化战略为价值观和行动，而TA们往往不愿做这些感化人心的工作。为了弥补这一缺陷，战略家需要借助培训师的力量。
最适合的情境：动荡年代，当环境变化要求新方向时。
如何管理战略家？
认可并鼓励TA们的创造力。不要期望TA们关注细节。
多花时间倾听TA们的想法，帮助TA们把想法变成可操作的方案。
保护TA们免遭那些喜欢用一刀切方式管人的经理人的伤害。期望TA们与众不同。及时发现并响应TA们的需求。过度官僚的做法，极有可能埋没TA们的才干；条条框框太多，TA们也许就会离开。
对TA们要有耐心。因为TA们眼光长远，所以TA们的方案并非总能立即见成效。
促变者：就是力挽狂澜
促变者擅长发现变革机会，识别变革需要，并且特别擅长实施，能让愿景、战略和行动保持一致。TA们有很强的紧迫感，总在寻找新的挑战性任务。如果说促变者的优势就是应对危机和果断坚决，那么TA们一体两面的劣势就是容易厌倦现状。TA们也许会为了激发活力而故意搅乱局势，或者失去耐心离开组织。
最适合的情境：并购之后的文化整合，或带头进行重组或改革，帮助组织走出困境。
如何管理促变者？
把TA们用作故障检修员，让TA们为组织排忧解难。
当TA们提出变革计划，确保让TA们说出背后原因，避免为了变革而变革。
不要打击TA们的热情。耐心倾听TA们的提议，用积极的、建设性的方式帮助TA们修改提议。
不管让TA们做什么事情，都不要忘记给TA们设置边界。TA们也许会凭着一腔热情把事情办得脱离控制。
试着培养TA们的反思能力，避免TA们困在促变者这个角色上，帮助TA们迈出职业发展的下一步。
向TA们指出，组织变革不只是结构变革。帮助TA们发展情商，在实施变革的过程中更好地考虑与人有关的问题。
交易者：就是经营生意
交易者迫切希望积累财富，风险承受能力强，是优秀的生意人。TA们擅长识别并利用机会，以谈判见长。交易者有活力，判断力强，但对规章制度缺乏耐心。尽管TA们擅长创造财富，但是TA们非常不擅长管理自己，所以TA们经常给组织制造麻烦。TA们需要战略家、处理者和培训师来与之平衡。
最适合的情境：并购谈判或者其他谈判。
如何管理交易者？
认识到TA们非常容易厌倦。不断给TA们提出新挑战，最大限度地发挥TA们的潜能。经常给TA们讨价还价的机会。
认识到TA们关注眼前的倾向，帮助TA们明白其行动的长期后果。
认识到TA们对日常管理缺乏兴趣，明确地向TA们表示，在日常管理方面，TA们要保证基本的勤政水平。需要的话，指导一下TA们。
当交易者乱发脾气时，提醒TA们注意。向TA们解释，乱发脾气会对下属或者组织里的其他人造成什么不良影响。
告诉TA们，有什么事就对你坦率直言。向TA们解释，你希望下属不要对你有任何隐瞒。并且，让TA们明白，你不喜欢组织里有喜欢操纵别人的人。向TA们解释，喜欢搞政治是一回事，企图操纵上司是另外一回事，别想对你耍心眼。
记住，物质激励对交易者非常有用。在设计奖惩制度时记住这一点。
建造者：就是自主创业
建造者劲头十足，拥有梦想，并且有能力和决心让梦想成真。建造者往往有很强的控制欲，不愿服从权威。TA们总是有一种错觉（这种错觉可能曾经是真的）：没人能做得和TA们一样好。因为TA们控制欲强，对权威怀有矛盾心态，所以TA们很难下放权力，也很难授权。
尽管TA们可能很有感召力，但是TA们糟糕的沟通能力以及有意无意制造的恐怖氛围有时会让TA们当中某些人脱离现实，对决策制定造成损害。TA们需要重视流程的人（处理者）帮助TA们带领组织走向下一阶段，尽管对TA们来说这样做很难。
最适合的情境：在组织内外建造“臭鼬工作室”（skunk works，在有限的时间和有限的资源下，突破技术上的限制，推出令人惊讶的成果）或者进行其他形式的创业。
如何管理建造者？
倾听TA们。TA们喜欢别人听取TA们的意见。确保TA们认识到，你非常关注TA们的项目。向TA们解释，组织里有TA们的一席之地。
认识到TA们的独立需要和控制欲望，但是帮助TA们理解让别人参与决策的好处。督促TA们不要什么事都亲自去做。和TA们一起探讨授权的好处。
不要苛求TA们事无巨细都向你报告。
当TA们提出过度乐观的计划，你就需要当心了。表扬TA们的计划，但是帮助TA们把计划修改得切合实际一些。
创新者：就是提出创意
创新者专注于新事物，不断提出新的做事方式，不管是在提出想法阶段还是在实施想法阶段。TA 们很有能力解决极其复杂的问题。TA 们总能提出创意，改进产品或服务。创新者的缺点是内向、褊狭。公司政治也许会让TA 们逃离，但是把TA们和一些社交能力强的人搭配在一起，可以组成强大的领导力。
最适合的情境：为组织贡献创意。
如何管理创新者？
鼓励TA们推行创意，疏导TA们的精力。
组织里某些注重流程的经理人，也许因为看不惯创新者的古怪而排挤TA们；这个时候，要出面保护创新者。
不要把创新者放在执行职位上。如果你想让TA们贡献创意，可以在团队里设置一个类似专家的角色，确保符合流程和程序。
引导TA们把精力投入到会给组织带来最大收益的项目上。帮助TA们在恰当的时候完结项目。
用建设性的方式利用TA们的热情。疏导TA们的热情，让TA们报告手中令人兴奋的项目，起到激发其他人的作用。
处理者：就是追求效率
处理者非常擅长围绕组织目标进行体制设计。TA们喜欢组织像一台平稳运行、状态良好的机器。处理者适应力强，合作性高，可以弥补其他大多数领导风格。TA们不是那种会让组织陷入麻烦的人。
TA们非常忠诚，不怕面对艰难的决定，即使要付出个人代价。有时遵守规章制度可以逐渐变成固执死板，所以处理者有时在机会面前反应迟钝，甚至错失机会。但是，一般而言，处理者是很好的合作伙伴，而且TA们知道如何让事情运转起来。
最适合的情境：在混乱中建立秩序。
如何管理处理者？
鼓励TA们去做TA们擅长的事情——关注细节，但是也要帮助TA们看到全景。向TA们解释，削减成本、提高效率可以，但是不能损害组织利益。让TA们牢记，能够给组织带来最大收益的是战略创新。
向TA们示范，可以怎样帮助组织当中其他不太关注细节的人。
阻止TA们制定太过僵化的制度和流程。与TA们一起探讨这样做的不良后果，比方说，打击人们的积极性。
支持TA们迅速做决定。TA们在做决定前总是需要过量的信息，帮助TA们克服这一缺点。
别人不严格遵守规则制度，TA们就会焦虑，这个时候，要让TA们冷静。记住，我们生活的世界是不完美的。
培训师：就是人员培养
培训师能够通过培养他人、督导他人，最大限度地激发人们的潜能，获得巨大的满足感。培训师亲和力强，富有合作精神，容易打造高绩效团队和高绩效文化。对应地，TA们很难在需要的时候硬起心肠，TA们对绩效不佳的人太过宽容。TA们也许并非总是那种最适合处理危机的员工。
最适合的情境：发起文化变革项目，特别是在网络结构型的、基于知识的、高度复杂的组织。
如何管理培训师？
认识到TA们能够最大限度地激发人们的潜力。
偶尔提醒TA们对人要严格一些。
向TA们建议，TA们的人员培养技能还可用于其他哪些地方。鼓励TA们利用TA们的能力指导潜在的初级经理人。
帮助TA们变得不那么理想主义、更贴近实际，帮助TA们适应公司政治。
沟通者：就是舞台监督
沟通者擅长用语言吸引别人的注意力，建立关系，打造同盟。TA们的演技和口才令人印象深刻。TA们乐观，令人愉悦，因此能给身边的人带来积极的影响，甚至让周围的人为之倾倒。然而，TA们喜欢谈大面上的问题，不喜欢处理细节问题，这可能会给其他人造成压力，容易被人指责“肤浅”。
沟通者喜欢借助别人的帮助为自己增色，所以TA们是咨询公司的理想客户。TA们需要有人提醒TA们，领导有效性是由结果定义的，不是把过多精力花在形象工程上。TA们需要战略家、处理者之类的角色帮助TA们实现梦想。
最适合的情境：为了帮助组织渡过危机，调动一切可以调动的力量。
如何管理沟通者？
把沟通者放在能够发挥其才干的地方，比如在危机时刻发挥沟通者的作用，或者与各种利益相关者打交道。
明确地表达你期望TA们做出什么行动、取得什么结果。让TA们解释，计划如何达到你的期望；向TA们解释，达不到你的要求会有什么后果。
建造支持系统，帮助TA们进行随后的实施。
防止TA们过度使用咨询公司或者其他顾问。
当心TA们钻制度的空子为自己谋利。
