这是一个老生常谈的问题，但往往在很多企业或多或少有所争议。从基本逻辑上来讲，应该是“做什么事设什么岗，设什么岗用什么人”，但是“因人设岗”的现象也并不鲜见。这个问题，实际上涉及到的是“事-岗-人”三者之间的关系问题。我们先列举几种“因人设岗”的情形：
情形1：出于安置人员的目的。往往企业在纠结“这个人没法安排、又不好辞退”的时候会产生这种情况。
情形2：出于业务开展的目的。多数情况下，指的是新业务的开展，并且业务开展的模式并不是太成熟、处于一种相对模糊的状态。例如，我们组建一个新团队去开拓一项新业务，先期主要目的是把业务先做起来，按照团队人的能力先预设一些岗位。
情形3：出于对特殊人才需求的目的。例如，公司因为业务发展需求引进了一名特殊人才，暂时不能担任部门负责人，先就其增设一个部门副职的岗位。
出于“情分”的因人设岗
先说说不太正常的情况。一种典型的原因是“情分作祟”。这种原因在企业中并不鲜见。例如，企业发展到一定规模的时候，可能有部分当初跟着“打天下”的老员工已经不适合企业发展的要求、继续发光发热的能量已经不大，在没有退出企业的打算的时候，由于其历史贡献，出于情分来为其安排一个岗位。这种岗位设置其实并没有太大的发展贡献，并且随之人的退出，岗位也会随之取消。还有的情形是出于“私情”的原因，例如哪个领导的孩子来了，放到哪儿都不合适，干脆设置一个总经理助理的岗位安排一下。
从岗位本身的意义上来讲，我们强调的还是要因事设岗，岗位本身就是承载战略和业务的，根本目的不是去承载人。因此，正常情况下，应当通过合理的退出机制、聘任机制、选拔机制来解决。比如，有的国企规定员工达到一定年龄的时候必须退出实职，承担一定的指导、辅助性职能直至退休。对于很多民营企业，虽然退出机制相对要灵活、易操作一些，但是同样会面对老员工安置的问题，毕竟有兄弟的“当年情”。至于说出于“私情”的情况，只能是企业老板自己去权衡，如果是特事特办，最后可能就会导致企业所有事情都是“特事”，利弊只能由企业自己去承担。
因此，针对这种情况，基本原则是不能让“情”超越“法”。换句话说，即使是对人进行安排，只要他做的好，能够让企业满意、让员工满意，也未尝不可。关键是这个岗位是否会对企业和员工产生价值。
我们并不倡导这种情况。
出于“发展”的因人设岗
在之前的文章中，我们多次提到现在企业生存环境的复杂性。在谋求发展过程中，企业会频繁面对各种挑战，也就意味着企业的业务可能会随时处于变动、调整过程。很多情况下，组织变动已经跟不上业务变化的速度。那么，如果仍然按照传统的定岗、定编、定员的思路来运作，等你都定好了，可能已经错过了发展时机。
这种情况，本质上仍然是立足于“事”，只不过这种事不能在短期之内清晰的落实到岗，与其这样，还不如直接落实到人。“因事设岗”是对事项已经有比较明确的划分。我们在前面探讨过关于灰色组织的概念，这种组织模式下，产生因人设岗（或者更贴切的说是因人设事）的概率会更大，因为它是基于人对事的创新和思考为前提的。举个例子，之前我接触过一家服装设计、生产、销售一体的企业。这家企业发现，现在人们的着装品味跟以往传统的理解已经有比较大的差别，拿西装来说，以往的都是要正式、板挺的，现在很多尤其是年轻人都把西装归为休闲装，消费群体年轻化，更追求个性、定制，最好是“皱皱巴巴”的。公司老师傅们固有的思维不太适合。公司于是向全体员工发出了召集令，从中选拔了一批有能力、有感觉的设计师，专门负责这类服装的设计，取名“特种西服创研队”，每个人的“军衔”也比较有个性：大队长、副队长、小队长、班长，等等。放到一般情况，这种岗位设置似乎有些玩闹，但是为了快速转换，因人设岗反而会更高效。
出于“人才”的因人设岗
“千军易得一将难求”用在当今企业的用人需求上一点也不为过。我们看到的企业招聘需求，绝大多数都是按照岗位来的。但有时候真正的牛人是不太好按照“定岗”的思路来引进的。以华为为例，作为中国首屈一指的民营企业，需要全世界最好的“科学家”——这是一种职业而不是一个岗位——那么在企业中又如何存在？很多对人才求贤若渴的企业都会产生这种诉求。人找来了，安排个总裁、副总裁、CXO的，其实没什么大的意义，对这类人的定位可能一个头衔就解决了。这种情况下，对特殊人才在企业的“位置”安排，其实就是因人设岗。
以上列举的这三种情形在“因人设岗”这个话题中比较普遍。需要重点提及的是：当环境发生变化，思路应随之调整，因人设岗未尝不是在特殊情况下的特殊处理办法；因人设岗不能成为常态，“人”是企业的核心资源，但是不是组织设计的根本依据，“事”与“人”之间，前者处于绝对的主导地位。
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