大多数HR从业者都被公司要求做过绩效，而且对这项任务的要求通常总是包含这样两点：
1.必须拥有科学的、量化的绩效指标；
2.必须与绩效工资挂钩。
HR们接到任务后，不免抓耳挠腮、绞尽脑汁，什么KPI，BSC，360度齐上阵。绩效管理方案经过层层论证，指标都已经量化，权重分配似乎也很合理，于是领导们也很满意，推行之后却往往发现收效甚微，完全没有达成预期的效果。于是，HR往往百思不得其解，怎么这么经典的方法在公司就行不通呢？
1、高效的源泉：
高绩效是考核出来的吗？
如果询问公司员工“绩效考核是为了什么？”，估计大多数的人会说是为了发绩效工资，只有少部分对绩效管理有专业理解的人会说是为了绩效改进。
为什么会产生这样普遍的误解，究其原因，不过是因为很多的公司在绩效管理的过程中片面注重了考核阶段。经过专业HR训练的人都知道，绩效管理包括“绩效计划”、“绩效执行”、“绩效考核”、“绩效改善”四个阶段，这符合管理学上用于持续改善质量的PDCA模型（见下图）。
Plan——计划，绩效计划
Do——执行，绩效执行
Check——检查，绩效考核
Action——改进，行动持续改善
从上面这个模型中，我们能够很轻易地看出，绩效考核只是绩效管理中的一环。单纯的绩效考核就像是照镜子。就像一个人不是靠照镜子就能变美，一个组织也不是靠考核就能够提升绩效的，即使考核方法再科学，考核过程再严密，也只能尽可能准确的反应现状而已。
基于此，我们甚至可以认为，绩效考核在四个环节中的重要性属于比较一般。举个最典型的例子——“海底捞”，在同行业中论组织绩效估计没有出其右者，但海底捞并没有绩效考核一说，激励员工们的是在海底捞工作的幸福感、责任感。华为的绩效考核抛开了华为的光环，从形式上也是非常粗糙的，就是上级给下级打分，而我们不能因此否认华为的组织绩效。
高绩效的源泉究竟是什么？
从组织行为学的角度，一个人的行为和结果是由多个变量决定的，包括角色知觉（比如对自己职位、岗位等的认知）、动机、能力、情景因素（比如企业文化、工作氛围）等。
这些变量涉及到人力资源管理的各个模块，例如角色知觉（工作分析）、能力（招聘、培训）、情景因素（企业文化、员工关系），每一项都对绩效的提升有促进作用，“动机”问题更是与绩效直接相关。这些才是我们管理者、HR从业者应该着力思考的问题。
组织行为学涉及很多动机理论，比如前几讲提到过的麦克利兰的“成就需要理论”，指出了个体在工作情境中的三种重要的需求（动机），或许可以成为我们解决员工工作动力问题的突破口。
2、绩效管理方法
平衡计分卡（BSC）—不是绩效考核工具
1992年卡普兰、诺顿对当时在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行了研究，在《哈佛商业评论》上第一次提出了平衡计分卡的概念。随后1996年，又发表论文“把平衡计分卡作为战略管理体系的基石”，从而进一步完善了其理论框架。
从起源来说平衡计分卡的出现是为了克服从单一职务指标的弊端。财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，亦是经验的总结，追求的是长期目标与短期目标，内部与外部之间的平衡、主观与客观之前的平衡。下图是某公司的战略地图，它很好地为我们展示了平衡计分卡的应用。
从上图我们可以看到，每个维度上的目标、指标如何支撑起最终的战略目标“提升资本运用报酬率”的脉络、路径是非常清晰的。运用平衡计分卡能够帮助公司高管理顺公司经营思路，解构公司目标如何达成，在具体的行为上又如何落地。平衡积分卡是一种很好的绩效测评工具，但它是组织层面、公司治理层面的，管理实务中将平衡计分卡用作每个员工的绩效考核工具，未免贻笑大方，失去它真正的价值了。
KPI—不是万金油、一招鲜
KPI，全称关键绩效指标，其基点是“二八法则”，即KPI体系建立的指导思想是“少数关键指标决定着公司最主要的绩效”。KPI在管理实务中得到广泛的应用，我们不能否认KPI在绩效考核中的巨大贡献，但KPI也不是放之四海而皆准的万金油，也有值得商榷之处。
1.“二八法则”并不是放之四海而皆准的定理
KPI导向员工将主要精力放在几个关键成功因素上，但并不是所有岗位都能明确的找出关键成功因素，从而确定KPI的。
举例来说，销售人员成绩的衡量很简单，看销售额就行；但是研发人员呢？一个产品的开发，可能前期的半年、一年、甚至是几年的投入都是积累，都是试错，纯论绩效恐怕全是负的；还有些职位的工作内容琐碎繁杂，各个职能模块都很重要，哪些算是关键呢。可以说，越是复杂的工作，KPI的适用性越差。
2.平衡计分卡和KPI的异同
从上图我们可以看出，组织的终极目标是其愿景和使命的实现，为了实现这个中长期目标就要进行一年、三年、五年乃至十年的规划，这些规划的实现需要明确哪些关键成功因素（受制于什么制约因素）、以及怎样的策略去抓住成功因素、克服制约因素，在这个过程中有什么关键的指标（而不是胡子眉毛一把抓）来提示我们所采取的策略是否有效，可见与平衡计分卡类似KPI也是一个将公司战略逐级分解，让每一个部门、每一个具体经营管理行为能集中力量以实现目标的战略分解工具。
平衡计分卡和KPI都是一种战略层面的思路，KPI教管理者要抓重点，平衡计分卡教管理者要全面看问题，是一种战略工具，不是教条地要求每一个部门，每一个岗位，每一个人都要有指标，还要是四个维度的全面的指标。
OKR—百年管理经典的现实应用
OKR，是近几年绩效管理领域不得不提的的一个概念，受到很多人的推崇，究竟什么是OKR，我们通过下图就可以了解。
所谓O--objective，就是目标；KRs--Key Results，是指关键结果。从上面这个球队OKR分解图，我们就可以看出，O和KR其实是一体的，通过层层分解，上一级的KR就会变成下一级的O。其实所谓目标，不就是我们要努力去达成的结果吗？
在对OKR的认识上，我们需要注意这么几点：
1.OKR看重的是结果和目标的因果关系，而不是指标的分解。
指标与目标之间是相关关系，即下级的KPI都完成了并不意味着上级就是出色的。而OKR则不同，下一级的O往往就是上一级的KR（也不尽然），每一层级的KR都牢牢指向整个组织的O，下一级的KR与该岗位的O乃至上一级的O是必然的因果关系，不是相关关系，这样子就保证了整个公司的目标从上至下都是一致的。
2.OKR不强调考核打分跟收入挂钩，它极力避免这一点。
OKR得分以六七十分为最佳，得分过高说明目标定得不具有侵略性，太低则说明不够努力。
3.OKR的得分并不是对人、对人的能力、态度打分，而是对工作开展的状态打分。
OKR与KPI最大的区别就是在于要将KPI注重考核与被考核的关系，转变成上下级之间帮助与被帮助的关系，“进度不足？问题出在哪里？需要公司提供什么资源？”
3、OKR具体怎么操作
我们不妨从OKR的起源说起，或许能给大家一点启发。在90年代或者更早，intel的CEO是德鲁克的信徒，在公司内部进行绩效管理的过程中产生困惑“为什么500强公司常用的KPI在intel没有起到好的作用，反而引发扯皮的问题”。
于是他回归基本面：我们的目标是什么？为了实现这个目标我们怎么去衡量，是用结果，还是用目标？他的结论是结果。他认为KPI把人的注意力吸引偏了，并没有把大家的注意力吸引到公司共同的利益上来，所以他提出了忠实于德鲁克目标管理经典的，能够把不管高层、中层、还是基层的注意力都吸引到公司目标上来的这么一套绩效管理方法。
后来这一套方法被他的一个部门经理介绍给当时还在车库创业的google的创始人，随着google的成功，这套方法也被大家所知，走向了世界。
我推崇OKR倒不是因为Intel或者Google的光环，而是我在十多年来也是这么做的——反对通过绩效考核来提升绩效、反对平衡计分卡的工具化、重视上下级的辅导与沟通、重视目标实现而不是指标达成，只不过我没有提炼成为OKR这一整套工具体系，遇到OKR发现这正是我一直以来所提倡和主张的。
