黑格尔说：“熟知而非真知。
很多创业者可能想当然地认为“我需要帮助，所以我聘了一名COO。”敢打赌你并没有认真思考过，为什么你需要一个COO？应该在创业的哪个阶段选聘COO？如何让他真正在团队中发挥最大作用？
常见的误区包括：COO扮演保存角色，成为公司日常运营的大管家；或者是二号CEO，替代创业者决策;或者是CEO仍介入微观管理，导致COO无所事事这些错误认证所导致的初创公司团队分手，互撕的案例并不鲜见。
核心建议就是，先从识别CEO自身的优点，劣势出发，然后寻找与之能力互补的COO，并建立真正的创业伙伴关系。
他不是保姆，也不是二号CEO……你真的搞清楚为什么需要一位COO了吗？
因为对COO这个角色缺乏清晰准确的认识，许多创业公司往往很长一段时间后才配备一名公司运营方面的管理人，这种现象十分常见。CCO负责监督研发，而COO没有一个很清楚的定位。
美国手工电商平台Etsy的COO琳达•柯兹罗斯基（Linda Kozlowski）曾在印象笔记和阿里巴巴工作过，在第一轮举办的CEO峰会上，她解释了公司为什么以及如何将运营放在核心位置，怎样找到适合公司发展的COO。
COO是什么？为什么需要一个COO？
COO的角色是由其与CEO的关系来决定的。
如果将团队比作一个电影摄制组，那么，CEO and COO就相当于导演和制作人。“初创公司CEO，可能往往执行于提升自己以证实自己的领导天分，这样员工才能够信任你未来交付于你，或者投资于你。“柯兹罗斯基说道，”但这并不是你向他们展示自己无所不能的时候。
将你的领导团队看作一幅拼图，你需要做的就是找到COO这块重要的组成部分。
怎么选择与你旗鼓相当的合作伙伴？
首先是，CEO清楚知道自己欠缺的是什么。假设COO必须是CEO以及创始人的补充角色，那么，COO所扮演的角色正是另外一半，同时也是执行者。CEO与COO的职责呈现一种相辅相成的关系，两者能力的结合远远大于个体能力之和。
当然，CEO同COO的配对也有很多其他的可能性。“你可能正在寻求一个法定继承人，并且，你希望将这个人训练成下一任CEO。如果你自身是一个年轻的创业者，或许最好的选择就是寻求一个经验丰富的导师，能够传授给你各方面的知识，帮助你领导企业。“柯兹罗斯基说，“世上并不存在一个完美的准则，而许多COO只是其中两种或三种的结合体。”要找到一个适合你公司的COO，往往取决于CEO欠缺的是什么，需要改进的地方在哪里。这对那些年轻CEO来说是不二法门。
其次，转换固定思维惯例，在其他意思不到的场合物色人选。一个合格的COO并不在于知识背景是否契合，而在于是否适合，是否能够胜任。
COO人才的五大特质和三大警示
信任。是否发自内心地相信能够在今天的日子里与你有福共享有难同当。
经过验证的执行力。昙花一现的奇才不是你要找的，不停攻一个又一个困难的跨栏者才是。
自我意识的控制。人们总把COO想成是CEO的继承人，但其实没有到这一程度。候选人最好能控制其自我意识，明确理解自己对于公司的职责所在。
与CEO相互吸引。设想你与COO未来关系的相处情况，不要只想着在面试中测试候选者的合适度。
要有万事通的品质。与你有类似的领导者特质，让团队觉得可靠，值得信赖，同时还让生意正常运转。
小心以下这些危险信号：
他不是CEO。COO必须接受并且内在化这一事实：他的工作是运营，而非决策。
不是保姆。令人遗憾的是，“保姆运营官”已成为一个令人不安的趋势，会毁掉执行官与运行官之间的伙伴关系，继而毁掉公司。
不是非“首席”不可的人。如果非得在职位前加上“首席”二字才能聘请到他，那就别考虑他了。
聘请COO的合适时机
如果你的公司生产实体产品，要马上聘请COO。对于快速消费品或者硬件公司的启动及扩展来说，成败与否就看后勤与运营管理。你需要在生产实体产品方面有经验的人，是准时运送货物还是错过产品投放市场时机，就看你是否从第一天起就有COO助阵。
如果你的公司经营数字产品，那么在实现产品-市场匹配之后聘请COO，他会将产品带入下一阶段。如果你还没有做好扩展准备，产品还在测试阶段，这时候聘请运营官会让候选人和你都觉得挫败，因为能做的显着改变或进展还很少。
不过，当创始人或CEO潜心于技术开发之时，也要立即聘请COO，这一原则比以上两条更加好用。
怎样让COO融入团队
COO这一角色因为如此频繁地受到误解，也就总成为最快失败的那一个。CEO和创始人们务必要高度警卫自己向团队介绍运营官的方式。CEO、创始人们犯的最大错误就是说： “我需要帮助，所以我聘了一名COO。”相反，你可以问自己以下问题，来帮助自己为团队精心准备一个强有力的解释。
我需要哪种帮助？为什么需要这种帮助？COO会怎样为我清除障碍？
这一障碍对公司的影响有多强？
这位COO具体会做什么事情来减轻这种影响？这继而又会如何影响公司的下一个季度，下一年呢？
一名COO，能够你把管理范围扩大一倍，在管理强度上也实现双管齐下，就像一个“倍增放大器”。
以奥运会选手的精确程度传递接力棒。作为CEO或者创始人的你多半已与自己的直接下属建立了深刻的联系。要如何向他们解释今后他们的汇报对象变成了另一位执行长官？这是COO融入公司时最棘手，也最能说明问题的部分了。
尽管组织结构图已经写上了COO的名字，但团队成员还是想继续向CEO汇报大小事务。CEO对这种过渡的处理方式，会强调或者削弱COO的重要性。大多创始人选择坚持跟员工一对一谈话，教导，但这恰恰是最危险的陷阱之一。相反，你应该让COO加入你的工作，慢慢地开始两人共同主持会议。还要帮助他与团队建立关系，让团队明确新的组织结构。
这种过渡无法在一夜之间完成，不接受新安排的团队成员也会继续汇报给CEO。但作为CEO，你必须向他们解释公司设立运营专门负责人的重要性，引导他们去找COO。如果不够样，你选择敲定这个合适的伙伴的所有努力都将化为泡影。你必须以同理心积极地管理这一过程，克制自己进行微观管理的冲动。
柯兹罗斯基最后提醒：“别忘了放手。作为创始人或者CEO，公司就像你的亲生宝贝，你或许抱得有点太紧了。COO只有在你真的交出控制权之后，才有机会做些真正的改变。专注于你需要做的事，不要对运营管得太细。放手让她走向成功，你不会对公司失去控制，只会对公司的未来有更多把握。
