从国内兴起HR自我转型这个概念以来，算一下已经过去3年多的时间。三年多，一千多个日日夜夜，不少公司的HR都已经挽起袖子纷纷响应号召，在本着唯恐落后于他人的心态下完成了HR的部分或者全部的转型。
HR们转型以后诧异的发现，似乎事实没有预想的那么美好。转型以后似乎遇到的问题还是同样的问题，困扰还是同样的困扰。在某些情况下，HRBP们虽然更加贴近业务，但是因为无法给出解决方案，正在一步一步沦落为业务部门的助理与跟班。转型以后的HR们在回顾整个转型过程与结果的时候，往往会发现如果非得说转型成功有什么的话，似乎只有名片上变成了HRBP。
转型困难的原因
为什么HRBP的转型仅仅停留在了名片上成功，而不能真正的实现在运营上的成功呢？
主要原因只有一个：HR的转型是一个系统的转型，而不是部分的转型。很多时候，HR的转型仅仅是部分的转型而非系统整体性转型。因此不妨对传统六模块人力资源模型与转型三支柱模型做一个对比。
传统人力资源与三支柱人力资源模型的区别：在传统人力资源管理中，工作往往是以模块开展并且设计的。很大程度上，每一个模块都可以自成体系：每个模块都包含了规划、设计、实施、运营、反馈的一整套流程。（见下图）
而在三支柱模型则和传统人力资源模型完全不同，三支柱模型某中层度上是基于人力资源工作流程的再造，而不是基于职能模块的划分。因此，三支柱中的HRCOE往往承担了规划与设计职能、HRSSC往往承担了实施和运营职能、HRBP承担了运营与反馈职能。（见下图）
正是如此，通过对比我们可以不难得出一个结论：六模块与三支柱模型的最大区别在于六职能模型的划分依据来自于职能的划分与合并，三支柱模型的划分依据则来自于流程的再造与合并。但是，无论是六职能还是三支柱，他们都是一个独立与完整的体系，在这个体系中某一些功能的确实，恰恰容易导致整个体系运转时会出现问题。
HR、COE的缺失或能力不足：在企业日常的传统六模块运营中，因为按照职能的划分，所以如果某一个模块中的某一个环节出现问题，比如绩效的规划或者设计不足，对整个体系的影响不大：基础的绩效运营可以正常进行，问题也仅仅是在绩效体系改进与优化上出现一些问题。但是，在三支柱模型中，规划与设计属于COE的范畴，于是一旦无法很好的进行规划与设计，那么对于整个模型的日常运营将会产生巨大的影响。
HRBP达不到预期的原因不在于HRBP本身：人力资源规划与设计能力的不足，或者该支柱缺失，导致整个人力资源三支柱模型在运行时出现了问题。六模块中的规划、设计能力不足或者缺失所产生的问题在三支柱模型中变成了独立的COE。这样的变化虽然解放非COE的HR：原来在模块中搞不定的规划与设计工作终于不再负责。但是从整个HR运营机制上看，规划与设计工作的不足或者缺失依旧成为了人力资源无法很好开展工作的主要原因。
转型困难的解决方案
众所周知，一个合格的HRCOE人员的招募非常困难，除了对于专业水平、对HR各个模块业务非常熟练以外，丰富的经验也很重要。在国内，这类HR往往会选择更高薪酬与职权的HRD或者HRVP，而很少会去从事HRCOE职位。那么，三支柱模型难道真的会因为HRCOE的能力不足或者缺失，而变成一个可望而不可及的HR空中楼阁么？答案必然是否定的，因为我们可以用其他方式来解决这一问题：
外部合作
一个组织如果内部能力或者资源不足的情况下，应当具有从外部寻求对应能力或者资源的能力。HRCOE的缺失往往可以通过与HR的专业咨询机构或者HR的外部专家合作来解决。他们虽然不是企业内部组织成员，但是因为紧贴企业业务的工作由HRBP承担，因此对于企业的业务与组织文化在HRCOE的要求上可以适当放宽。相反，外部资源所带来的专业深度与视野的广度则是内部所不能企及的。这恰恰也正是企业中因为COE能力确实或者缺失所需要的关键价值点。
专题项目
除了获取外部资源外，内部成立专题的项目小组用来弥补COE缺失或能力不足的问题也不失为一种很好的方法。因为COE的工作大部分是以规划与设计为主，因此可以通过设立专题项目的方式，将公司的高层、中层参与进来，借助群策会议、头脑风暴等方法来完成COE的对应工作。这种方式唯一的缺陷在于过于频繁的使用会增加公司中高层人员的工作量。不过，因为整个规划与设计都是中高层参与，因此在方案实施与运营的时候反而会更加顺畅很多。
