为了招聘到最理想的人才，各大企业往往会不遗余力地筛选应聘者、进行面试并认真核对各种资料。有些企业甚至采用科技手段，精心设计面试流程，或者让候选的应聘者接受一段工作测试。
还有一个很重要的现象有意或无意地包含在所有招聘流程的核心当中：这名候选者是否与同事及经理合得来？是否符合公司的价值观和整体文化？然而，文化契合度是很难衡量的。这或许是因为文化并没有一个明确的定义。
“这是一个极为含混的说法，往往仅凭直觉。”沃顿商学院教授、沃顿社会影响力项目副主任凯瑟琳·克莱恩(Katherine Klein)指出。“最大的问题是，尽管我们提出将文化契合作为聘用某人的一个理由，但实际上我们用这个理由来拒绝聘用某人才是更为常见的行为。Twitter 别人无法告诉你他们究竟担心的是什么具体文化。”
这听起来很像是乡村俱乐部用来拒绝申请者的语气。这是因为关于文化契合的说法也包含特定隐喻，足以构成歧视，至少也是偏见。“通常言语中的意思是某人‘和我们不是一类人’，比如和她(他)玩儿不到一块去，”克莱恩继续说道，“各种各样的偏见都有可能混进来，事实也确实混了进来。”
当然，文化契合之说在工作场所确实有其存在的理由。“然而在很多组织内部，何为契合往往语焉不详。”里韦拉(Lauren A. Rivera)在《纽约时报》上发表的一篇文章指出。里韦拉是西北大学凯洛格管理学院的一名管理与组织学副教授。
她采访了120名招聘官，并发现这些人会采用个人主观标准来筛选应聘者，而不是选择顺应组织既定价值观的人。她写到：“同为校划艇队成员、有潜水资格证，曾经在苏格兰高地品尝过纯麦威士忌，或者曾在米其林星级餐厅吃过饭都是文化契合的表现；热爱团队合作、愿意取悦客户则不是。”
“你如何掌握文化契合的度才是关键，”沃顿管理学教授南希·罗斯巴德(Nancy Rothbard) 指出。“并不是要彻底抛弃文化契合说。这并不是坏事。问题在于我们能否通过其它品质来判断这种契合度。我认为我们应该将其它品质当作一种中介，以便确定‘此人是否能够融入我们？这样我们就能通过一系列相似性来做出比较准确的推测。’”
不合群者出局
企业完全有理由招聘文化契合度较高的人，这取决于是否对文化有所界定以及如何界定。“如果应聘者与公司文化不符，肯定会感觉别扭，”罗斯巴德说道。“企业往往不会要这种人。即便得到聘用，他们也会因为感到不快而离开。”
有时候，有人具备相关技能但却极度缺乏社交能力，无法与人相处，因而冲突不断、自己也痛苦不堪。这里可以举一个例子。我们暂且把这位女士称为Cynthia。她是费城一家小型水暖公司的部门经理。Cynthia经常责备同事在闲谈和讨论工作时用语不恰当，或者缺乏逻辑。因此办公室里总是充满紧张对立和各种口角。
有些冲突似乎仅仅源于管理不善，比如她举例说：“我想知道如果我问我老板，我女儿叫什么名字，他们是否会知道。”但另外一些则可以归结为文化差异。“我觉得自己之所以显得格格不入，部分原因是我不想花时间和没有共同点的人交往。我觉得自己对人际关系很感兴趣，对政治很感兴趣。问题甚至不是因为我们政见不同。而是(我的同事)根本不想聊政治。如果你想和他们讨论一下外面的世界正在发生什么，如果你想评价一下希腊的经济，他们根本不想讨论。”
以上例子是因为公司的不了解而导致自身和员工双双受挫。马里兰大学心理学名誉教授施耐德(Benjamin Schneider)提出过一个“吸引—选择—留任”框架(Attraction-Selection-Attrition,简称 ASA框架)。而Cynthia恰恰是因为偏离了这个框架。施耐德在1987年提出，一个组织的特点取决于成员的集体性格。而这是ACA周期自然发展的结果：理念相同的人会选择同类进入一个组织，而“不合群者”迟早会选择离开。
Cynthia已经决定辞职，在临时职介所寻找新工作。这样一来，她就能在签订长期合约之前好好掂量一下新工作环境的文化。
不过她的离去可能会导致老东家损失良多。研究也显示，工作场所多样性是大有裨益的。我们不仅是指种族、宗教和性别多样性，其中也包括观点、性格和人生经历的迥异。罗斯巴德说道：“如果我们重视多样性的价值，我觉得我们重视；如果我们希望从中受益，我觉得我们也希望如此，那么我们就必须认识到对于文化契合必须有所约束。”
Cynthia面对的情况“确实棘手，因为那些人甚至不愿意接受使用英语，因此想要干预简直是不可能的。”但是罗斯巴德也表示，有一种办法能够奏效。那就是干预要围绕“与工作相关的事情，每个人都能赞同并看到其中的价值。重点放在通过工作加强凝聚力和建立亲密感。”
克莱恩表示，想要解决这个问题或许需要换一种对话方式，而不是维持现状。“她可能想：这些人不喜欢我，我觉得自己就像个外人。而其他人可能会觉得是Cynthia不喜欢自己，不尊重自己。一位优秀的经理或领导者应该有能力塑造团队精神。”
在罗斯巴德和Gina Dokko、Steffanie L. Wilk等人合写的一篇研究文章中，文化契合是一个触发因素。这篇2009年发表在Organizational Science上的文章名为释放先验经验：职业经历对工作表现的影响(Unpacking Prior Experience: How Career History Affects Job Performance)。
几位作者发现：虽然企业招聘看重相关经验，但是在以往工作中积累的正面的长期经验却也有可能产生负面效果。作者将其称为“认知知识库”。于是，整体效果是相互抵消的。然而，如果另外两个因素中出现一个，抵消又会具有积极意义。
罗斯巴德说：“我们发现，如果主管认为新员工比较灵活，负面效应就会消失。另外一个可以消除负面效应的变量就是文化契合。因此，如果我们问一名新员工：‘你适应得如何？’而他们回答：‘我适应得相当不错’时，负面效果也就不复存在了。”
契合度越高，财务表现越好
良好的文化契合不仅在于避免员工流动，还与财务表现有关。施耐德曾在2013年时指出，文化在短时间内“成为了管理咨询领域的香馍馍”，文化“提出了一些学术界尚不确定的问题……文化是什么？文化代表什么？甚至还有：将组织文化与组织的财务表现挂钩是否恰当，等等。”
2014年的一项研究似乎找到了答案。这项研究显示，文化对一家公司的财务表现确实可能产生影响。Jennifer A. Chatman、David F. Caldwell、Charles A. O’Reilly以及Bernadette Doerr等人在“解析组织文化：适应性规范如何影响高科技企业内部文化共识和财务表现的关系”(Parsing Organizational Culture: How the Norm for Adaptability Influences the Relationship Between Culture Consensus and Financial Performance in High-Technology Firms)中研究了文化的内容及其影响力，并发表在《组织行为学期刊》（Journal of Organizational Behavior）上。
研究发现：“在很多规范上都达成高度共识的企业，以及反复强调适应性、通过提倡服从避免出现习惯性对抗的企业，在经济动荡的三年时间里财务表现会更好一些。”
话虽如此，文化契合并不是要抹杀异质性。工作场所的多样性一直以来都被认为是引入新点子的途径。Katherine W. Phillips、Katie A. Liljenquist以及Margaret A. Neale等人发现，为异质性留出余地还有着其他原因。异质性组织比同质性组织在处理信息时更为严谨。
他们的研究成果“耕耘与收获是否对等？接纳有棱角的新来者，好处与应尽之责”(Is the Pain Worth the Gain? The Advantages and Liabilities of Agreeing With Socially Distinct Newcomers) 发表在《人格与社会心理学期刊》（Personality and Social Psychology Bulletin）上。
研究发现，社交窘迫会引发冲突，而这是有好处的。“正是因为这些有棱角的新来者，以及他们身上反映出的社会问题，促使‘老人’的行为发生积极改变，通过痛苦的蜕变在认识上有所收获。”换而言之，就是提高了组织解决问题的能力。
明确表达文化
毫无疑问，从一开始就将注意力集中在企业的一整套价值观、而不是个体的文化特性时，效果会更好。沃顿商学院管理学教授西加尔·巴萨德(Sigal Barsade)指出，单凭威士忌或潜水就推断与某个应聘者是否合得来“实际上和文化契合背道而驰”。
更理想的试金石关乎价值观：“你参加了多少兴趣小组？你是否注重细节？你倾向于流露或掩饰哪种情感？愤怒？害怕？爱？工作场所文化想要发挥有效作用的唯一途径就是有一整套价值观帮助公司实现战略目标。”巴萨德指出。“如果能够吃透这些价值观并与招聘相结合，就是最理想的招聘做法。”
对公司而言，明智的做法是制定不多于3个核心价值观，并在招聘流程中明确传达给受聘者。巴萨德说道：“例如，结果导向可以是一种价值观。如果是金融服务类企业，则可以强调对细节的注重。”她指出：“有些公司希望自己更具创新精神，不仅产品要创新，人力资源也要创新，员工餐厅还要创新。恪守道德、团队合作、尊重他人、尊重多样性、以客户为中心等等，这些都是价值观。”
她还表示，有些价值观涉及到企业的情感文化：“比如，你是否应该在工作场所进行娱乐，应该把握怎样的度？公司是否允许员工表露出愤怒的情绪？是否可以在工作场合表现出对同事的关爱，包括对同事表达喜爱、关心、同情和亲切之情。”
结构化面试可以在一定程度上摸清应聘者的性格。“根据职位和具体公司的不同，情况会有所差别。但是抛给每个应聘者的问题都应该是一样的，以便于几名面试官同时进行面试，询问有关价值观的问题。”巴萨德建议说。“如果有机会观察应聘者的实际行动，或者可以为他们创造表现机会，就更好了。你希望建立一套公正、持久、透明的招聘流程，了解应聘者是否与企业的价值观保持一致。”
巴萨德还说，最关键的一点是“领导层必须要践行企业文化，将其融入精神、融入行动。然后……则是要确保组织架构对企业文化的支持，包括奖励制度、企业政策等等。”
如此说来，企业在寻求最理想的应聘者时，是否注意到大量研究和数据都否定单凭直觉的做法，而主张采用更加系统化的方式去发现文化亲和力？“我会说目前这样做的还不够多。”巴萨德说道。原因之一或许是很多企业仍然拒绝采用某些工具，比如有助于发现蛛丝马迹的结构化面试。
Jason Dana、Robyn Dawes以及Nathanial Peterson所做的一项研究“对非结构化面试的迷信：假象挥之不去”(Belief in the Unstructured Interview: The Persistence of an Illusion)发现，相对于仅读过面试者的背景信息，采用非结构化面试的面试官更不善于预测应聘者今后的表现。
当然，目前企业的重视程度还是有所提高的。一些人表示，我们看到企业雇主越来越重视对文化契合度的筛查。克莱恩说道：“尽管进展缓慢，但趋势是肯定的。最优秀的企业正在这样做。”
还有一种办法是问员工有多想换一份新工作。Cynthia的回答是：“天啊，太想了。”她说到，“毫无疑问。”
