2018年2月，呷哺呷哺食品公司CEO王东岳离职，她坦言离职是内部原因决定。对于服务多年的呷哺呷哺，王东岳表示“还是要感谢”。即便和平分手，但在企业与个人都处在上升期的节点上离职，王东岳或许也心有不甘。
很少有一个企业能成为职业经理人永久的归宿，作为职业经理人，离职换工作是常事，甚至很多人说职业经理人往往都“没什么好下场”。“没什么好下场”当然是玩笑话，但职业经理人如何与老板相处，如何与企业一起成长，这其中确实有不少学问。
职业经理人的三种结局
1.带领家族企业走向新的旅程
香港大学助理教授郑宏泰在研究“家族企业”这一课题时得出规律性结论：“随着父辈创始人进入执掌家族企业的第40个甚至第50个年头，家业继承便成为一个迫切的问题。”当家族企业面临继承问题时， 或许“去家族化”能带来更长远的发展，于是越来越多的家族企业觉醒，敞开怀抱迎接职业经理人，职业经理人也为家族企业注入了更多的活力。
美的的传承被看做是企业传承的经典案例。在美的创业将近40年的时候，接班人人选成为热议的话题。2004年年底，美的太子何剑锋有望进入美的董事局的猜测甚嚣尘上。这是谁将成为创始人何享健接班人的最早一次热议。
身为何享健唯一的儿子，何剑锋的确是美的集团“父传子”理论上的不二人选。
2004年12月，62岁的何享健在集团员工大会上公布了美的集团结构性调整方案：美的所有产业划分为两个二级集团公司——日用电器集团和制冷电器集团。日用电器集团由原美的股份有限公司总裁张河川担任CEO，制冷电器集团由原美的制冷事业本部总裁方洪波担任CEO。
“太子登基”的传闻暂时终结。
何享健的观念是：“美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。” 美的交接班的基调几乎自此开始定下：去家族成员予职业经理人。
2012年，何享健正式卸任美的集团董事长，将其传予了“外人”方洪波，自己只担任美的集团的控股股东及美的控股公司董事长。舆论一致评价，在“去家族化”的路上，美的2012年此举堪称大步跨越。
接班以来，方洪波对美的进行了大刀阔斧的改革，2015年，在方洪波的规划下，美的内部的组织结构、管理体系和文化变革开始了一场翻天覆地的革命。
“曾经我无比苍老，如今却风华正茂”，方洪波正在带领这家并未苍老的千亿级企业走向新的旅程，2017年1月12日年度经营会议上，方洪波说：“时代翻天覆地，一代又一代人老去；但美的永远年轻！”
2. 功高震主被踢出局
从中国手机史上来看，名气最盛的可能是万明坚。万明坚是国产手机的探路人，做事风风火火，曾在手机江湖叱咤风云，十几年前就与洋品牌对打，国产手机的第一波高潮，就是由他们掀起。
万明坚是位个性张扬的实力派战将，2000年以后掌控TCL移动，在2003年，将TCL手机销售额做到94.5亿元，利润占TCL集团总利润的80%以上，手机业务一度成为TCL利润的主要来源。
TCL手机最红火的那几年，万明坚在人气上远超李东生，被称为“国产手机教父”、“国产手机带路人”，荣获2003年“中国十大杰出青年”。
然而好景不长，2004年末，当TCL的支柱产业手机遭遇“寒冬”，净利润急剧下滑时，万明坚立刻被TCL集团“踢”出局。
万明坚的离开，当时引发了较大的争议。有人说，业务下滑只是表面原因，主因是万明坚名气太盛，威胁到了李东生的领导地位，也就是“功高震主”说。
3. 水土不服黯然离场
金珍君曾经是达芙妮的救世主，金珍君表示，他在达芙妮的两年间（2009年至2011年），达芙妮股价上涨了4倍，销售额增加了50%。但同样的奇迹并没有发生在李宁公司。
金珍君上任以后对李宁公司进行了大规模改革：加强管理团队；改善零售渠道；提升李宁品牌。金珍君的“药方”没有错，但治不了李宁体育的“病”。
金珍君是典型的“洋人”，而李宁是在国内体育品牌野蛮生长的“黄金时代”摔打出来的本土品牌。没有“基层工作和生活的经验”，对于复杂的中国市场，他显然不如安踏、匹克等晋江系品牌熟稔。当时，面对继续亏损的业绩以及看不到前景的未来，出局者只能是他。
无独有偶，空降高管与企业内部脉络不兼容的还有汇源果汁。
在加入汇源果汁之前，苏盈福为纽交所上市的金宝汤公司之亚洲总裁，主要负责亚洲业务。苏盈福在食品及饮料行业有逾30年的销售及市场推广经验，多年来成功在大中华及亚太地区发展食品及饮料业务。
2013年7月15日，苏盈福入职汇源果汁担任公司行政总裁，时任执行董事兼总裁的朱新礼于当日退任公司总裁一职。该举动被业内人士一致判断为汇源开启了“去朱新礼化”以及“真正开启职业经理人的时代”。
尽管在苏盈福接手汇源时，朱新礼喊出：“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认”，但苏盈福上任后的一系列改革依然让外界咋舌：苏盈福上任两个月后，撤掉了所有事业部；朱新礼将市场分为20个大区，并成立了七个特区，苏盈福解散了七个特区，重新将市场划分为七个大区，苏盈福还非常关注利润，要求销售人员砍掉影响利润的环节。
或许是苏盈福的改革过于激烈，“退居二线”不到一年，朱新礼再次强势回归，空降兵苏盈福辞任。
职业经理人与老板的博弈的四大原则
职业经理人与老板属性不同，位置不同，没有绝对的对与错，但职业经理人必须明白，自己与公司共生共赢，想要做得长久，就要适应企业，与老板融合。
对职业经理人来说，坚持这下面四大原则，将大大提升与老板在博弈中达到双赢的概率。
1.换位思考
很多时候，职业经理人与老板产生矛盾的根源在于二者站在不同的角度思考问题。一个企业可能是职业经理人自我发展的阶段性平台，但对老板来说企业无异于自己的孩子，所以职业经理人往往更注重推动企业的业绩快速增长，但老板要考虑公司的长远发展，对老板来说安全性第一，让企业活下去才是最重要的任务。
二者所处位置不同，理念不同，只有了解了对方的想法，站在对方的角度思考，才能避免矛盾，解决问题。
职业经理人要更好地与老板共事，换位思考的思维必不可少，换位思考可以在二者之间找到平衡点和长期维系的纽带。
2. 深度沟通，建立信任
职业经理人与老板在知识背景、价值导向、思维习惯、从业经历等方面的差异，导致双方很难建立信任。此时及时、深度的沟通显得十分必要。上海至汇营销咨询首席顾问张戟认为，“职业经理人与老板相处的过程中，一定要注重沟通，一定不要盲目照搬以往经验。”
了解是信任的前提，对空降的职业经理人来说更是如此，只有当老板清楚经理人的思路、规划以及进程之后，老板才能放心托付企业。通常会有老板抱怨说，不清楚自己高薪聘请的职业经理人每天到底在做什么。所以，除了按部就班地汇报工作，职业经理人还需要定期与老板做正式或非正式的沟通，让老板知道自己在干什么，自己做了什么，增加老板对自己的信任感。
3. 团结一切可以团结的力量
很多职业经理人上任后会对企业进行大刀阔斧的改革，于是，在改革中妥善处理老员工与不同利益群体非常重要。并非所有的利益群体都是职业经理人改革的阻挠力量，职业经理人需要逐步争取他们的支持。
文章《一位老板给离职职业经理人的一封信》中写到：当我走进企业的每一个角落，看到点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起来的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹……对老板来说，老员工是公司历史的创造者与见证者，所以，职业经理人不要试图频繁攻击老板的旧部，这对老板来说是无情无义的表现。跟老员工势不两立是不明智的，职业经理人要做的是团结一切能团结的力量，推进变革。
4.切忌盲目照搬过去经验
盲目照搬过去的经验是职业经理人最容易犯的致命错误，也是导致职业经理人“水土不服”的症结所在。老板对某位外聘高管委以重任，起初一定是看重这位高管在其他企业的成功经验，但每个企业的平台都不一样，所以一定不能完全照搬过去的经验。
无论职业经理人在之前有多么光鲜的履历，都已成为过去，过去的经验再完整，也难以应对新的形势。任何经验都是只可回溯但不可逆，拘泥于过去的经验沉溺于过去的成功，很有可能惨淡收场。
