读完这篇文章我有一种快感。拉姆·查兰不愧是最懂人力资源的人之一，他准确地指出了现代企业人力资源管理中存在的问题和弊端——多数HR只是埋首于事务性工作，并不能将人力资源和商业需求结合，不了解关键决策是如何制定的。
于是他提出分抓人力资源部的大胆设想。读到此，我真为这位老兄捏了把汗，因为此言一出，不知道要招来多少HR愤怒的眼神。若企业当真这样去做，恐怕得有一大半HR改行。
不过，若是从企业真实的需求角度考虑，他的这些建议真的很实用。所以我也鼓励企业不妨一试。
原文如下：
是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务，而是人力资源部本身。
我与全球那些对HR人员感到失望的CEO们交谈过。他们希望手下的CHO能像CFO那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。
然而，很少有CHO能担此重任。他们多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事务。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。
那些表现出色的CHO具有一些共通的杰出品质：他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。通用电气著名前CHO比尔·康纳狄在进入人力资源部门之前曾是一名工厂经理。康纳狄在关键职位的选拔和接班人规划上起到了举足轻重的作用，并与CEO杰克·韦尔奇并肩推动企业的全面变革。
达信公司的CHO玛丽·安妮·埃利奥特除HR领域外，也曾在其他岗位担任过管理者。她正努力将具备商业经验的人士吸纳进人力资源部门。桑特普特·米斯拉1996年离开印度联合利华公司，加入埃迪亚贝拉集团，主管一项价值达20亿美元的业务，并担任这个市值450亿美元集团的人力资源负责人。
这些人促使我想到了解决办法。方法虽然激进，但基于实践。我的方案是减少CHO职位，将人力资源部一分为二。一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。这样，CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。
HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当，他或她既有专业知识，又具人际交往能力，令其能将二者融会贯通。HR-LO负责人应分辨并培养人才，评估企业的内部工作，将社交网络与财务表现相结合。同时，他们还应从业务部门吸纳人才到HR-LO部门。几年后，这些负责人能够平级调动到其他部门，或在现有部门晋升，因此他们在HR-LO的经历将会成为个人能力拓展的一部分，而不是玩票性质。
这个方案还只是个简单的提纲，估计它会招致大量反对。但HR的问题真实存在，无论采用哪种方法，HR人员需要具备商业敏感度，帮助企业实现最佳业绩表现。
