几乎所有在快速成长期的企业都会遭遇这样的人才发展难题：一线技能型人员不足或技能跟不上业务发展要求；后备管理人员成长缓慢，流失率高；高管团队能力不全面，领导力有待提升……尤其是一线技能人才的缺乏，更是一些制造型企业HR的“心头的伤”，原因在于一方面，技能人才的素质水平直接影响企业当前的业绩或效能，另一方面，高技能人才的成长需要一个较长的周期。
于1982年成立于香港，专业从事燃气业务投资、开发和运营管理的某集团（简称为A集团）在面临上述人才难题时，紧密结合技能型人才的成长特点，采取短长期结合、各有侧重点的方式进行高技能人才的培养，较为有效地缓解了企业快速发展中的人才难题。
高技能人才应当长、短期培养相结合
这几年，随着国家大力推进、扶持城市管道燃气发展，A集团由于优质的产品与服务，所处的市场地位不断提升，业绩数据也节节攀升，前景一片大好。但人力资源总监Mike却感到压力重重。每次经营会上，人才问题总是被提及。生产部、客服部以及管网维护部经理都提出，目前公司的燃气维修工、调压工等相关技术人才缺口严重，新招的技术工人需要数周的培训，却不能很快熟悉业务，服务质量得不到保证。
Mike为此一筹莫展。此前他的团队为了响应公司快速发展对员工成长的要求，疲于协调、安排各类培训，但员工感觉大多数培训对实际工作帮助不大，技术提高作用有限。而且，Mike也发现，很多技能型员工自我提升意愿并不高。
A集团问题非常有代表性，对于处于快速成长期的企业，尤其是科技制造企业，高技能人才的培养和保留都是个难题。
原因在于，与一般意义上的技能人才不同，企业认同的高技能人才并不是以“取得国家职业资格证书”为唯一标准，更多的是企业自主界定的人员范围。企业的高技能人才，多指依据企业自身所处的行业性质和业务特点，有一定操作技能要求，经过一定培训时间达到相应的操作水平、并通过企业内部评定资格的人员。对于某些技能要求相对较高的岗位，“国家资格证书”仅是胜任该岗位的门槛条件之一。
一般来说，科技制造企业的普通工种，从具备国家资格证书的水平到完全独立操作至少需要经过3个月的培训期，才可能达到企业要求的操作水平，成为企业的“技能人才”。部分工种，由于其行业特殊性或对工艺标准的较高要求，需经过1.5年-2年的培养和磨炼，才能从“新手”逐步培养成为“熟手”。而且，随着工业4.0时代的来临，智能化在逐渐取代技术工人。企业对于高技能人才的认定、培养，也有着全新的认识和要求。首先，工种的迭进使得技能人才的工种范围并非一成不变，而是会依据实际情况进行必要的更新和补充；其次，企业不仅看中高技能人才既有的技术和操作技能，更关注技能人才的学习能力与创新能力，以及与企业一起长期发展的能力。
基于以上的原因，佐佑管理公司认为，快速成长中的企业对于高技能人才，应当长、短期培养相结合：短期在岗培养采用提升精细化操作水平的培训，拉动员工优化工作；长期培养可采用绘制学习地图的方式，激发员工主动学习。
此外，前台的培养实施、培训教学应关注易接受性和实用性，而功夫其实在前期和后台的准备过程。两种人才培养的方式均要求企业人力资源部做较精细的调研、写实、培训手册撰写等工作。
短期培养：以工作写实优化操作技能
早在19世纪末期，管理学家泰勒就对短期内如何培养高技能人才指明了具体路径：工作写实—数据对比—模式优化—技能提升。
如在《科学管理原理》一书中，泰勒写道：“提出工人操作的每一动作的科学方法，以替代过去单凭经验从事的方法；科学地挑选工人，并进行教育和培训，使之成长成才，而不是像过去那样由工人选择各自的工作，并各尽其能地进行自我培训；与工人密切合作，以确保所有工作都按照所制定的科学原则行事。”
在A集团也展开了这样一个短、长期结合的高技能人才培养计划。由集团人力资源部牵头，和外部专业咨询公司一起首先确定了部分核心技能岗位。其中包括对专业技能要求较高的维修工，对操作标准要求较高的巡线工、查漏工，还包括对服务水平要求较高的抄表员、安检员等。由各下属企业人力资源部门进行现场的工作写实。
具体过程分为工作写实、动作分析、综合对标、显性化，以及技能人才的培训、学习。
工作写实。针对确定的核心技能岗位，抽样其中的典型员工，进行工作写实，严格记录其每天完成的工作内容以及过程中每个步骤的时间（包括每次的休息及交材料等辅助时间），记录流程前后的接口人以及工作过程中使用的工具（包括搭乘的交通工具）。其后，对基础数据进行整理。
动作分析。即对同一岗位不同人员的工作进行对比，以及对不同企业的同一岗位进行对比。在对比分析中首先需要进行岗位工作职责的优化，其次是对工作流程的动作和耗时过多的支持工作进行优化。需要强调的是，模式优化要由HRBP与班组长或基层管理人员共同讨论决定。
综合对标是与同行业内其他企业进行探讨、交流，特别是除了对比岗位本身相关指标外，还需对比不同企业的财务、运营、人工成本等相关指标，从而最终确定岗位工作职责和流程动作。
显性化是采用工作手册或者视频的方式将相对最优的工作内容以及流程显性化，形成教材。
最后是技能人才的培训、学习。即基于显性化的教材，人力资源部门组织集中技能学习和技能比武，之后再以反思学习、行动学习法等方式进行实地培训。事实表明，在班组内集中技能学习后，通过行动学习法纠错的方式效果更好。
目前，A集团的工作写实还在进行中，暂时无法用具体数字来说明人力资源效能的改善。但从目前的进展来看，采用工作写实的方式，优化工作模式，已经显著提升了技能人员的积极性，消除了同一岗位长期工作的倦怠感，产能获得明显改善。
长期培养：绘学习地图提升技能水平
现代技术迭代极快，技能人才的培养不能局限于针对相对固化的岗位技能的培训，而应对技术工具的使用新知识进行培训，以及进行社会化及团队管理相关的培训。这些面向长远的培训将有助于组织能力的整体提升。
此外，根据佐佑顾问的一项调研结果显示，职位层级晋升是技能人才发展、优秀技能人才保留的最有效方式。因此，可通过绘制技能人员的学习地图，让技能工人明确自身需要学习的内容、学习与职业晋升之间的关系，因而提升主动学习的意识，并乐于接受培训。
目前，A集团在启动岗位写实的同时，也着手绘制技能工人的学习地图：梳理出关键技能岗位的岗位晋级路径，确定晋级路径上不同层级所需的素质能力。
以调压岗工种对调压器验收这一项职责为例，不同岗位层级需要掌握不同的知识与技能，如下：一年岗位工作经验以上，需要掌握的是调压器的外观检查验收标准；调压器周围环境检查验收标准。3年岗位工作经验以上，需要掌握的是调压器气密性检查验收标准；调压器调试投运操作规程及标准。5年岗位工作经验以上，需要掌握的是高中压调压器检查验收标准；高中压调压器调试投运操作规程及标准。
基于学习地图，技能人才能够明确自己的成长目标以及职业发展目标；较之传统的岗位说明书，有着更直观的激励性。当然，与此同时，薪酬绩效作为巩固性措施也必不可少。例如，明确技能提升对薪酬的影响，绩效水平更加细化要求，采用三级目标值等。
前期的工作写实、精细化操作培训，能够帮助技能人才获得当前岗位所需的能力，能获得效率的提升；而基于学习地图的培训，则关注了技能人才的长期发展与职业理想。因此，从本质上来说，高技能人才培养的核心在于真正以发展的眼光来看待员工，将技能人才的培养作为一项长期的事业。如此有通道、有培养、有标准、有奖惩地将技能人才的发展真正落实，形成人才自进化的生态系统，从而真正满足企业在快速成长期对人才发展的要求。
