推荐语：在CEO的决策过程中，HR起到了怎样的作用？HR的价值到底是什么？团队和CEO如何更好地连接在一起？看看现任阿里巴巴集团首席客户服务官戴珊是怎么做的吧。
我不是专业HR出身，现在也没有在做HR。因为不是专业出身，所以一开始也没有什么组织、文化的框架和体系。
一、到淘宝后的3个观察
1、员工眼里的公司和HR眼里的公司是不一样的
（2008年，阿里提出“大淘宝战略”，以围绕消费者为中心建立网购生态系统）2008年，我去了淘宝之后，我的前任是一个非常专业的HR，他跟我交接的文档有3个硬盘，有人、工资的很多资料，他真的很认真。后来我就觉得不对，我的第一个感受是什么？为什么他跟我讲的每一个人都很细节，好像很客观，但总觉得有那么一点点不对，我也说不清楚为什么不对。
我跟他的交接期大概两个礼拜，我是一线出身，喜欢下乡，所以在两个礼拜里，我几乎那个时候跟老陆（注：陆兆禧，2004年12月至2008年3月任阿里巴巴集团副总裁兼任支付宝总裁，2007年3月担任淘宝网CEO兼总裁，2011年6月辞任淘宝CEO。2013年5月10日，被任命为阿里巴巴集团CEO）的D（注：directorde 的缩写首字母，指老陆直接管理的人）都做了一轮的交流，每人至少两三个小时，找了很多一线的员工做很多的互动。
那个时候我强烈地感受到，上任HR所感受到的公司和一线员工所感受到的公司是完全不一样的，他觉得HR很好，公司战略也很好，公司在往新的方向在走。我会觉得，一线员工对公司已经觉得没什么希望了，根本没有什么合力，都觉得自己最好，觉得HR就是一个衙门部门。
2、CEO太独孤了
还有一个印象对我特别深。那时候陆兆禧有自己的办公室，有一天下午，我去他办公室，阳光照在他的办公桌上，他一个人坐那里眉头紧皱，很严肃。门口外面是非常热闹的员工位，我进门口的时候，我突然觉得这个 CEO 太孤独了。
我就问他：“老陆，平时你都跟谁吃饭？”
他说秘书帮他买的。
我说有人来找你聊天吗？
他说开会，开会的时候他们都会来的。
我说你最近跟谁喝过酒？
他说，没，老子没空喝酒。
然后，他那种孤独感被我读到了。
3、技术才是未来
我有去雅虎中国一年多，让我知道什么叫“技术驱动”。我原来在B2B的时候，会知道很多业务支撑系统，但没有体会到技术对商业的变革。比如说那个时候出来P4P（注：淘宝直通车）。
那个时候跟所有技术人员聊了之后，非常强烈地感觉到：技术才是未来，技术将在阿里创造非常不一样的商业价值和客户价值。
有了这3个观察之后，我就想我要做什么。老板这么孤独，肯定做不下去。我开始我还做了一个工作，就是找老陆聊，了解老陆到底是怎样的一个人，我说，能不能把他从小到大的经历跟我讲一遍，跟他做破冰。
什么时候谈恋爱？
为什么失恋？
你喜欢的女孩子现在在哪？
你爸你妈呢？
你为什么一直没恋爱，一直没结婚？
那个时候，他是我们公司的钻石王老五，一直没结婚。
……
我看到老陆的一个决策特点是快，开两个小时的会，他可以一句话不说，也不管大家吵，在那里拿着他的电脑晃来晃去来，然后突然拍板了，说出他的决定；
第二个特点，在大家吵得纷乱复杂的时候，他也知道大家在吵什么。
当我看到这些之后，我就在想用什么样的方式可以去改变，因为没有做过HR，就凭感觉走。
我做了些什么呢？
二、HR如何帮助CEO更有温度？
1、让梦想连接的年度晚会
第一个，我是08年进去淘宝的，后来我在09年下半年做了淘宝的一个年度会议。我想，对抗流言蜚语，不是每一次去解决流言蜚语。对抗小团体，也不是每次去讲，你不应该有这样的小团体、公司是大家的、我们应该有共同的愿景使命。
我觉得这都不对，因为大家没有一个共同的目标、所认同的东西，所以会有流言蜚语。因此，我特别想搭一个场子，让员工知道，淘宝到底在哪里？CEO对淘宝到底是怎么想的？我们这帮人为什么在这里？
我很讨厌开类似这样的晚会：老板上去讲，介绍公司战略123，像一个点读机一样。其实，每一个人如果要被点燃，其实是自己的小梦想和公司的大梦想的连接。
我看了很多淘宝过去的广告片，最让我感动的是“淘啊淘啊淘”广告，还有很多员工在讲起淘宝最早期创新时眼睛里的闪光，我跟我的团队说，我们一定要做一个晚会，晚会是让大家知道自己的工作是有意义的，所以有是了主题“淘宝梦想开始的地方”。
很多人就问那梦想是谁的？梦想一定是360度的，一定有公司、有客户、有小二。我说还要有一个人，就是老陆的梦想，从他开始说他的梦想来开启晚会。老陆分享他的梦想是做飞行员，我们当时也给他弄了一套飞行员的服装。
老陆平常做CEO 演讲，比如在支付宝最后一次做演讲的时候（老陆在支付宝3年），有一个员工很高兴，他说终于听懂老陆讲的话了，因为老陆有广东口音，讲话不零清。后来我把他的东西全部看了一遍，我发现他只要讲话超过10分钟就会断片，所以在第一台晚会“淘宝梦想开始的地方”，我把他的讲话分成了好多节，每到10分钟，就让他讲“请看VCR”。他看完VCR再看讲他的下一个部分，从而把他对整个淘宝业务的理解会进行传达。
第二个，阿里很可贵的，也让我感受到的，就是小二们一旦听到客户的时候，那种内心的澎湃，所以我说一定要把客户请到我们的晚会上来，我们请了一个重症肌无力的小女孩以及在淘宝上创业成功的大学毕业生分享“淘宝到底给他的生活改变了什么”，这两个客户的分享，让小二觉得他的工作真的是有意义，这也是我的理想。
之后就是我们每个人都有自己的梦想，以团队为单位，每个人有个瓶子写上自己的梦想，到第二年再去看，但这个部分其实比较虚幻了。那个东西没有人看。这个晚会结束之后，所有的小二都莫名地觉得工作太有意义了，真的在改变社会和帮助别人。
2、把内心打开的“裸心会”
但你还是会发现，这个晚会后，老陆的孤独感只是被部分解决了，并没有被彻底解决。我想，我可以做什么？那个时候，阿里巴巴历史上开始有了著名（现在还在）的“裸心会”，就是把自己的内心放开，把你心里最真实的东西在团队里做互动。
开这个会之前，挑战挺大，我心里也没有底，我不知道老陆能不能去应对下面所有下属对他的负面情绪，因为我聊过一圈，每个人对他都有情绪，而且还挺多的。我就跟老陆说，我也没辙了，我唯一能想到的就是“裸心会”，会有可能让你从一个孤独的CEO变成和团队有连接，只有连接，我们这帮团队才有戏。
他说，你放心吧，我接招。我说，那你必须答应我一点，无论别人怎么骂你，你必须给我保持你的君子风度，你就听，我不让你说话，你不许说话，你只能点头。你能不能做到？他说做得到。我说那开会的时候我坐你边上。
我们这个会是在良渚开的，大家也不知道我要开这个会，早上还是非常热闹的业务战略会，到晚上，我说我们好久没喝酒，去喝酒，然后就拉了一圈人，在一个包厢里面就开始了。我是会议的主持者，所以我很知道我要什么。
喝着喝着，我突然说，因为我们有个下属叫一灯，我要单个击破，所以我说：
一灯，你对着老陆，你说你的意见呀。
他说说什么？
我说你不说，我替你说好吗？
他说，别别，我自己说。
一灯是一个在团队里面有话肯定会说的人，然后一顿说，说老陆作为CEO没有远见，做决定过于偏激，作为销售出身，根本不懂产品等等。老陆说，有道理。
我让吴泳铭（注：阿里十八罗汉之一）也说两句。他说，老陆还可以，对我们的业务挺支持的。他是做搜索业务的。在08、09年的时候，搜索和行业运营是两个世界观的冲突。行业运营的人认为，搜索必须人工干预，做P4P（注：淘宝直通车）的人认为搜索就是一个自然结果，它通过数据的完善来完成结果的最优化。
这两个没有对和错，但每次开会都会吵，后来我就跟老陆说，你作为CEO必须选，到底是选一个像过去一样去人工干预，能够看到业绩不受影响，老的团队会有很多信心的方式，还是去选一个现在大家都很难受，但属于是一个未来技术的积累？
我说你一定要选，老陆说选后者，我说，这是你说的。所以，以后每次开会，他们在吵的时候，我说别吵了，老陆已经做决定了，选后者，吵是没用的。我问老陆是不是，老陆说也是。我说，会议结束，走。
在那个时候，我们用了非常简单粗暴的方式来保护搜索在一家以运营为驱动的公司里的发展和生存的空间。在这个过程中，也会有以运营为基础的那些人对老陆的不满意。
“裸心会”会议最后快结束的部分，我问了，老陆，你听了一晚上了，很多人给你吐苦水，你也是被组织调动的，又不是你想的，我也没看到有人陪你吃饭，每天工作还那么晚，你自己能不能讲讲，你为什么要来做CEO？你到底为了什么？
老陆就开始讲，自己到底为了什么，为什么从支付宝来淘宝，他的难在哪里。那场会议到凌晨2、3点，会议之后发现，老陆和他的员工之间的融合有了很大的改善，那是一个起点。
3、内部创新机制：赛马和自主晋升、评审委员会
在这个起点后，我又想，针对我看到的，即技术人员未来会产生商业价值和扩大阿里巴商业边界，那我来做什么？我做了一个赛马。
什么叫赛马？
你会发现，淘宝和原来B2B（中国供应商等）最大的不一样是：淘宝是一个自下而上的、创新非常强的、文化驱动的公司。我读到了这点，但当时的状况是，所有员工都认为公司没有伯乐识他这匹千里马，很多人会觉得他做的业务公司看不到，于是我就出了一个赛马，说可能10年以后赛马不在了，但当下赛马机制对整个公司所带来的，就是员工对未来的希望，员工对他自己创新的热情的保护，也有可能出来一个团队，也有可能出来一个产品，也可能我们颗粒无收，都不重要。
注：“赛马”这个概念被提出来了，第一季老陆亲自吆喝，主打“内部创业”。项目的产生有两种方式：第一，纯民间，自由选题，自由组队，通过评审就开干；第二，公司提供命题，竞标，民间自由组队，投标，获胜队开干。
一时间，热火朝天，近千位普通员工（要知道，2010年的淘宝员工总数，也才4、5千）对赛马倾注了极大的热情，每天下班、每个周末都聚在一起讨论，整个淘宝提出了350个项目，经过多轮评审，通过了10个。
公司对这10个项目寄予厚望，给他们单独辟出了一块办公区，给他们在外部和内部任意团队自主招人的权利（这个也导致了一些冲突），给他们半年内交上答卷的时间……
当时阿里巴巴强调的是“one company”，所有人都要一样。赛马做了3年。
第一年，我们会发现一个很好的结果，除了淘宝土壤松绑之后，还收获了一批平时你看不到的P6、P5、P4的一帮人，我们甚至也得到了一些新的产品，比如说后来的淘123地址栏导航，也会看到一些垂直行业。第一年以后，这些产品和项目就死掉了，也没关系。
死掉以后，我们得到一个经验，在淘宝当下，任何以主张与搜索流量捆绑的创新都是没有意义的，它不叫创新，它是要很多流量来支持，所以我觉得赛马给这个组织很多的经验。
后来，我又做了一个自主晋升，只要你有3（注：比如P3、M3、T3），稍微要超出期望，就可以自如晋升，直接在系统表达：我要被晋升，而且老板没有否定权。那这个过程中，HR体系有很多人会挑战说，不靠谱，你会失控的，会给管理带来很多的问题。管理者很重要的一个职权，就是发现人才、晋升人才、表扬人才和惩罚人才，你把管理者的权力拿开以后，你到底想干嘛？
我内心很清楚，我不会永远这样。但第一年，我为了把这个东西做到淋漓尽致，我把管理者对员工的晋升权力部分被拿走，管理者依然有提名的权利，但3.75分的员工，可以有自主表达的权利。
这是我做的第一个变化。
第二个变化，我们开始有各种评审委员会，不再是在自己的独立部门里面老板说了算，这个有什么好处呢？
第一，你建立了淘宝大层面各种委员会人才的核心，你平时可以去运营他们；
第二，这样的机制，可以让我们的人才在平台上被客观地评估，而且知道我们缺口在哪里；
第三，人才被所有人看到，对他未来的轮岗非常有价值，所以做了这件事情。
4、释放每个人能量的“淘宝，我的舞台”
半年过去了，我又读到了一个公司的文化，是什么呢？感觉到开始欣欣向荣，但“我要”的东西不够。在公司里面，怎么把员工想要的欲望被表达，而且要让他们知道我们鼓励的就是这个？
2009年下半年的年会，我选的主题就是“淘宝，我的舞台”，我想释放每个人的能量。我知道，随着技术对一家公司影响的重要性，一个天才对公司产生的价值远大于一千个像我这样平庸的人带来的价值，所以要把对业务未来的发展、对未来业务的决定还给对业务负责的人，而不是层层审批，由上面做决定。
因此用跟之前差不多的套路去策划了“淘宝，我的舞台”这台晚会，也高兴会看到在晚会后，这家公司好像就是不一样了：
员工开始相信：我可以主导我的未来。
员工开始相信：层级在淘宝真的没那么重要，我可以对我的未来负责。
……
还有，我这个人比较直接，我说，在阿里让我最难做到的就是说假话，我对自己的一个要求是，我要让所有的毒草长在阳光底下。
大家每个月都会开月会，然后CEO坐在中间，会有很多事情，我的作用就是会议之前去了解所有人目前的进展是什么，矛盾是什么？我的作用就是让所有的矛盾暴露在月会里，让CEO去做判断和决定，这样可以加速所有决定的进展，以及让部门之间的矛盾被解决。
我和很多HR分享一个概念：
HR看到组织里人和人之间有矛盾的时候，千万不要只是解决人和人之间的问题。到了一定层级，人品没问题，接纳性没问题，为什么人和人之间会有矛盾？很多矛盾是因为业务矛盾所带来的，很多业务矛盾是因为CEO不拍板所带来的，所以我们要推动的是他们之间的矛盾在一个应该有的决策机制下，让老板去做决定，而不是让下面人去争吵。
5、HR的价值
这也是我在接淘宝时做的事情，还有很多大家所熟悉的圆桌会议、Open Day、 CEO 之日、跟不同的层级员工建立CEO和他们的接触，然后不定时地去拍老陆的视频，让他讲讲他对业务的看法，因为老陆和马总很不一样，他是需要被搭大场子才会有表达的人，如果你不为他去设计，他就永远关在办公室里，等你来找他，所以在跟他搭的时候，我一个很重要的工作就是尽量搭多的台子，让别人知道他在想什么、他在做什么、他要什么和不要什么。这是我的工作之一，很重要。
这就是我的一个习惯，为什么有体感和温度呢？这就是HR要做的事，HR真不是在办公室里把工资表弄好、每天CEO看招聘率是多少、离职率是多少。
这些数字要，但那些数字只是HR非常小的基本工作结果，但远远不止这些。
