几乎所有和我一起工作的年轻高官都想成为好的管理者和引路人。而他们仅仅是没有时间——或许他们是这样认为的。“我可以选择促成一笔新买卖，也可以选择带我的一位下属去吃午饭谈他的职业规划”，最近一位金融服务业的领导和我说。“在这个行业内，在这个市场下，你觉得我会选择哪个呢？”
这是一个好问题。即便你能做到充分利用每一个商业机会，帮助你的部下发展也不是一个简单容易的事，但你也可以选择让这种培养变得容易，通过建立有效的反馈机制。
一旦你确定要给出一个直接的反馈意见，可以通过三种方式使得这个过程变得更高效。
建立一套标准的开场方法
对于大多数经理人而言，提供反馈意见——特别是有建设性的意见——是具有压力且需要深谋远虑的。你如何处理拙劣粗糙的分析报告，宣传推广中的困难，抑或是一场进行的异常顺利的会议？正如象棋大师一样，我们花费的最大一部分时间用于考虑第一步该如何去走。这也解释了减少你思考和准备每一次谈话准备时间的关键，在于建立一套标准的开场方法：一个简单、规范化的方式来开始一次工作表现的谈话。
直白一点，直接说谈论的内容。一句直接的“我要给你一些工作反馈意见”或者“你是否愿意接受一些我的建议？”可以快速引起对方注意力并进入状态。如果你已经打开心扉，那会使你的准备变得容易。而且，你直接的意见表达会让你更习惯于自由的讨论，那样会帮助对方跟上你的思路，更加认真地听取你的反馈意见。
直率一点
高官在培养下属并传达反馈意见时，最爱犯的错误就是不够直白——一个代表性的原因就是，他们不想看起来很刻薄。如果你在一段教导的谈话中说了“也许你可以…”或者问了你一位下属“如何看待”工作表现，那么你有99%的可能性不够直白。但如果你越直白，你培养的对象越容易听进去你的话，因此你也越可能对下属产生积极的影响，并且这种影响是迅速的。那么，在直率的同时不让人感觉到凶残的技巧是什么呢？诚实、真挚、提供个性化意见——当提及当前的问题时。
我收到的最好的反馈意见来自于我刚入职不久，直接发生在我和高官一起参加的一次糟糕的会议后，当时的我没有准备好并且试图为自己辩护。当我们一起下电梯的时候，我的老板平静地说，“我希望你下次做得好点。”不要绕圈子，也不要让你培养的下属和你一样绕圈子。
让他复述一次
如果你的反馈谈话没有集中要点，你可能需要再说第二次——第三次，甚至第四次——每一次都需要花费你宝贵的时间和管理的精力。为了避免这种一次次的谈话，让你的下属复述他听到的话来确保你第一次谈话给他留下了深刻的印象。如果你的下属可以清楚的把他描述给你——用他自己的话——那么他需要的只是改变或者再试一次，这些是需要后续的一段时间来确保他明白了这些反馈意见。而当前的你已经知道谈话结束了，你可以继续做其他事情。如果他复述的信息很混乱，你可以立刻纠正他。无论哪种情况，你都可以确保后续的跟进工作是有限次的。
通过这些定期的做法（也许是每天），你不仅可以节省你和你下属的时间，而且你的下属会觉得你不仅仅是他的上司，更是他的导师。他们会在磨砺技能的同时保持动力。而这多于大多数高管而言，就是值得的时间花费。
译者 BlooyMary
