初创公司没人干活是件要命的事情，创始人再亲力亲为毕竟精力和体力有限，尽快招到各个岗位上合适的员工才是最重要的事情。
柳鉴玻的新公司贝肯营销咨询成立有一年多了。虽然最初几笔的单子几乎靠他自己就能完成了，也将人力成本节约到了极限，但是随着项目的增加，柳鉴玻迫切需要让他的创业公司像模像样地运作起来。单兵作战不是长久之计，必须尽快有一支团队来配合他支持公司的运作。
但是，能找到什么样的员工？去哪里寻找合适的员工？
尽管在上一家公司已经有足够多招聘和带团队的经验，等真正做起来，柳鉴玻才发觉，成熟公司的招聘流程和人才标准并不能复制到小创业公司里来，而为自己这个初创公司招人要比他在大公司里选人复杂得多。他花了大半年的时间不断筛选、面试、磨合、发现问题，再修正选择方向。虽然在摸索实践中目前暂时度过了最忙乱的时期，但要建立起一支合适的团队还有好多要解决的问题。
无法跟大公司抢人才怎么办？
柳鉴玻的第一个问题是不知道自己需要什么样的人。他做的不是那种对硬件技术要求很高的行业，对于要招的人员的背景也没有那么强烈的指向性，以往的经验指给他两条熟悉的路去试试—应届毕业生和有正规大公司相关工作经验的人。
但这套思路也是大公司挖人的搜索引擎。在咨询行业，由于各大公司都奉行管培生制度，应届毕业生的薪酬行情普遍在月薪7000元至1.1万元，有的甚至高过有工作经验的人。四大会计师事务所的招聘名额与实际职位需求数量会达到1:10，这样的培养成本显然让创业公司很难负担。而那些打算出逃大公司的“螺丝钉”们不仅价格昂贵，还较难适应创业公司边界相对模糊的工作职责。
经历了几次员工流失的挫折，柳鉴玻不得不暂时把招聘的重点从学历背景、能力转移到忠诚度和稳定性上。他认为，搭建组织架构是件困难的事情，有了架构再去补充细则内容则相对容易许多。于是，他依据自己的经验把各个职位上的SOP整理制定出来作为岗位说明书，不过于看重应聘者的学历背景，而是偏重找到稳定并且执行力强的员工。
同时，他还给实习生提供大量参与工作的机会，希望培养这些还没有正式踏上工作岗位的学生们对于这家公司的认同感，同时也能用较低的成本吸引到有优秀潜质的新人。柳鉴玻打算，等到公司经营了两到三年之后，再考虑逐渐加入在技术创新、管理方面的人才。
YUNWIN（上海）企业管理咨询有限公司副总裁江涛也认为，降低门槛可以缓解暂时遇到的用人问题。但创业团队的正式员工首选还是具备创业精神，并且在大公司有过一定工作经验的人，如果能够收到简历，说明求职者对进入创业公司是有一定心理准备的。万一出现双方对工作预期的不同，可能是在面试中交流出现了偏差。
是否合适创业公司至少要明确：
1、能否对创业初期一定时间内不稳定的经营状况有足够的信心？
2、是否有意愿去主动接触以往工作范围之外的一些事情？
3、求职者本人的职业预期与公司能够提供的是否相匹配？
虽然稳定对于创业团队很重要，但是降低人才选用标准，日后可能会给公司带来中层管理层选拔培养的问题—最初招来的员工无法成长为合适的中层管理人员，公司不得不重新以较高的成本对外招聘，结果必定会增加公司雇佣员工的成本。
飞马旅创业项目专业管理支持机构副总顾冰则认为，创业公司在相当长的一段时间内都难以改变全部依靠创始人个人影响力的局面，如果没有充足的合适人员可以选择，或者创业团队不稳定，创始人自己也需要进一步拓展合适的交际圈，或是提升对员工的激励方式。
职业测评工具的帮助有多大？
由于新公司刚成立，柳鉴玻的个人经验还不足以去准确判断面试者与公司职位需求的匹配程度。因此柳鉴玻打算借鉴不少外资企业和咨询类公司的做法，借助DISC专业职业测评工具来帮自己准确判断员工和职位的匹配程度。这份测评得分75（满分100）以上的人才会进入面试环节。
通过这些测试，他可以大概判断出哪些人的特质属于力量和爆发型，哪些人属于细致沉稳型，以满足市场销售或者财务人事等不同诉求的岗位。测评还可以帮助公司设计更为细节的问题，甄别谎言，以及发现应聘者可能隐藏的风险，如果一个人的各方面指数分布极为不均匀，可能意味着有性格方面的缺陷。
不过江涛认为，测试结果不应该成为最终定岗的主要判断因素。无论是内向的人还是外向的人，性格不同对于完成一件工作本身并不会有很大的影响。这些都只是帮助HR寻找到跟应聘者建立合适的对话状态的辅助措施。
是否有适合职位要求的良好行为习惯、对工作内容的意向程度和双方价值理念合不合拍才是最终做出判断的重要依据。
“合伙人”也能招聘来吗？
柳鉴玻现在唯一的合伙人谢璀芳，是他在一次讲演活动上结识的。谢璀芳掌握着公司目前正在开拓的新业务“气味营销”的核心技术，同时负责公司的市场推广工作。这个招聘来的合伙人现在跟柳鉴玻配合得很好。
“合伙人的人选可以不轻易做决定，但是合伙人制度应该从企业创立一开始就加以预留和建设。”同样是咨询公司创始人之一的江涛说。实际上，公司的创立者需要在公司运作的其他方面更加能够互补的人平衡重要决策，这样才能避免做出武断的决定。
更多情况下合伙人制度除了让创始人能更好地管理公司，另外一个重要的作用是给员工展示了公司的利益分配机制以及发展空间。每一个有能力的员工都有机会成为公司的合伙人可以实现成就感的转移，特别是可以帮助还处于发展阶段的公司吸引高质量的人才。
为了避免出现“决策困难”或者“一言堂”的极端现象，江涛建议在建立合伙人制度时可以参照如下一些方法：
1、如果你还没有合适的人选，先搞清楚公司需要什么，自己有什么，需要补充什么。不同类型的公司都有自己的业务模式，例如制造业可能更倚重产品的研发、销售渠道。咨询业则是个智慧密集型的产业，员工数量不多，需要每个项目人员都有很强的业务能力，解决人的问题就会显得比较关键。
2、分析自己的资源优劣情况、性格特征，这部分内容最好由身边的朋友以及行业里有经验的创业导师给出结论。这个过程最好用笔写在纸上，加以对照分析，可以大致总结出适合你的合伙人需要哪些标准。
3、将合伙人划分成参与决策和不参与决策两种，并且设立淘汰机制。也可以把合伙人分成持股和不持股两类。持股可以作为吸引核心合伙人的方式，且拥有对公司重要事务的决定权。不持股的合伙人只获得公司股份的红利或期权，成为对业绩优秀同事的一种奖励和荣誉，同时也要设定相应的淘汰标准。
4、核心合伙人合理的数量是三个。一方面的原因是，从管理学的角度来看，三个人做决议是保证相对公正情况下效率最高的组合。另一方面从公司的运营需求来看，不论什么类型的公司，都可以分为三个方面：“业务、专业技术、市场运营”，一个决议最好有三方面立场的声音。
