中层管理者对于一个企业来说，他们担负了许多重大职责，是一个企业发展的重要推手。那么大家知道如何提升中层企业管理胜任力呢？下面来看看！
提升中层企业管理胜任力的主要做法
一、中层管理者个人要加强学习。
知识就是力量。企业要在繁忙的工作中，每年抽出一定的时间对自己的中层管理者进行有目的的培训，这种培训事前要与中层管理者进行充分的沟通，了解他们最需要更新的知识、最需要掌握的技能以及最需要提高的能力。这样才能够有的放矢、事半功倍。还可以组织他们到先进的企业调研考察，以利于开阔视野，解放思想。同时作为一名管理者还要养成勤于学习的良好习惯，要充分利用业余时间，经常性地阅读与管理相关的书籍，或者利用互联网查阅管理方面的资料及他人的管理心得。
二、中层管理者要做好职业生涯规划。
个人职业生涯发展计划就是企业协助员工开发其各种技能，尤其是先进的管理技能，向雇员提供职业晋升的机会。中层管理者长期就职于某一企业，甚至是待在一个不变的岗位上，往往会出现“职业枯竭”现象，这时就要企业设身处地帮助员工分析现状，设定未来的发展目标。民营企业可以定期举行员工职业生涯研讨会或者实施工作轮换的工作方式，来帮助员工实现自我职业生涯的发展。
三、实行导师传帮带制度。
导师传帮带制度指为每一位中层管理者配备一位导师，导师应从企业富有经验的资深员工中选任，他有培养被指导人的责任和义务，在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。通用对管理人员的培训就包括这种导师制度。通用电气在公司内部外部都选拔一些表现很出色的、他们认为将来可能成为领导人的人，然后给他们配备一些内部非常资深的`高级管理人员做他们的导师，帮他们筹划职业计划，指导他们工作。
四、实行工作轮换。
企业要培养出能够独挡一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种经济又有效的方法。但培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使管理者在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。轮换周期通常为2-5年不等。现代企业中越是大型企业越不会出现预选内定“接班人”的概念，所有下级管理者都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。
五、加强中层管理者培训力度。
据企业调查，大部分中层管理者认为“公司没有给中层管理者创造培训、进修、深造的机会”，影响了他们的积极性。这也是很多企业的通病。实际上，中层管理者每年都应该保障有10-20天左右的带薪学习假期，包括市场考察、调研，所属专业再教育，相关业务再培训等。学习的费用根据学习的结束获得的证书予以报销。因此为了提升中层管理者的能力素质必须加强对中层管理者的培训力度。
在任何一个企业，中层管理者的培养都是一个长期持续不断的过程，企业应需要综合考虑培养目标、培养内容、培养对象及企业资源等因素，在具体的管理实践中不断摸索、创新，培养出企业自己的、高素质的中层管理人员，才能在企业竞争中取得优势，才能使企业获得可持续的发展。
企业中层管理人员如何培养下属
企业竞争力的核心，便是来自高素质的队伍——人才的竞争。而目前中国具有专业素养、符合企业独特需求、又能忠于企业的人才，恰恰严重缺乏。我们往往会选择去同行业挖掘人才，但是只能救一时之急，不能解决企业长期发展的需求，那么最彻底的方法便是只能自己培养专属人才。所以管理者学会了有效指导下属，让他们能够快速掌握工作技巧，成为岗位上的专属人才，团队的战斗力将变得强大无比。中层管理者重要的职责是培育部属，所以，一名好的管理者，必须具备这项能力。下面是小编为大家带来的企业中层管理人员如何培养下属的知识，欢迎阅读。
摆脱六个思想障碍
既然培养部属如此重要，为何多数企业仍无法下大力度去实施呢?这其中有观念上的问题，也有实际上的障碍。几种典型的情况说明如下∶
1真的没有时间吗?
主管没有时间，当然这是很合理的理由，但是会造成恶性循环：部属愈是能力不足，主管愈是不敢授权，结果造成主管更忙，部属更帮不上忙的现象。通常培养部属在企业中属于重要但不紧急的事，而往往被忽略。所以根本解决之道便是彻底认知部属培育的重要性，并且依照其重要性，排列在组织的任务中去执行。
2自己做比较快?
相对于企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比部属好很多，因此许多主管缺乏耐心指导，或不放心交给部属去做。结果事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其信赖。这时主管可以先就次要任务，或是部属已经可以承担任务逐步教导部属，完成任务的转移。
3教了徒弟饿师傅?
中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少，进步缓慢，而且是靠个人手艺或功夫便能生存，甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，因此不赶快把部属培养好，可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。
4死活都教不会?
这有两种可能：一是部属不具备可栽培性，二是指导技巧不足。前者必须在招聘时便能过滤，或是在组织中运用测评工具，提早评估出部属的潜在特质，以便择优培养。技巧方面便是主管自己要去锻炼的功夫。
5与其流失，不如罢手?
有时培养部属，结果成了对手的人才。当然人才的流动会引起痛苦，甚至带来伤害，但不能因此便拒绝用人，或是停止培养人才，这会造成为了正确的理由做出错误的事情的危险。就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。当然培养人才必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度、以及公司留才策略，方能达到综合效果。
6都是培训部的事吗?
没错，培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更需要负担培育之责任。未来学家约翰·奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”特别是组织中许多实战性的任务，在工作中的指导效果会更好。
提高部署意愿四法
如果您期望培养您的部属，接下来的.问题是该培养哪些内容呢?基本上培育部属可以分成意愿与能力两大方面，意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注程度以及持续力，能力指的是知识、经验加上技巧。
如何提高部属的意愿呢?可以从几个重点著手：
一是让他了解所做事情的意义与重要性。人们喜欢做有意义的事，因此从整体企业而言，企业的宗旨与创业愿景便是吸引员工的主要核心。
二是增进参与的机会。不能只是交代任务，还要增加讨论、沟通的机会。
三是提供必要的信息与资源。部属愈了解情况，愈能做出正确的判断，或是减少不必要的错误。提供资源可以促进成功的机会。四是肯定成就，奖惩公平。对于所从事的事情会得到评价与奖惩，可以促进部属的热情与积极性。
培养部署四大技能
至于技能方面应该从哪几方面着手呢?一是思维技能。现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，已发展到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维就必须经过有效训练。二是管理技能。企业的资源如何做最有效的组合?必须依赖良好的管理。管理也是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素。管理工作必须是人人都会的功夫。三是人际技能。组织是人的组合体，没有办法与其他人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍。在以和为贵的中国社会更是如此。四是专业技能。演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有像样的表现。这样的功力，基本体现在专业技能上。
培养时机的四个选择
何时需要培养部属呢?理论上是时时刻刻。所有的机会与工作过程，都是培养部属的机会。但严格而言，有几个时机是特别重要的:
1. 事前——岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。
2. 重要——特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。
3. 错误——部属错误，其它部门错误，或是同行的错误等。
4. 系统——定期，不定期系统化的培养。
