黄若，出身传统零售业，先后在易初莲花、万客隆都企业任职，后来又投身电商行业，出任过天猫的创始总经理和当当首席运营官。这本书属于他的感悟之作，有大量他对电商的……宏观性质的看法。
故而，这本书的目标读者对象并不见得是电商从业者——老实讲，这本书并没有谈及如何让你的转化率提高1个百分点诸如此类所谓的“干货”，这本书更适合的是：观察者、研究者。这是一本理念性质的书籍。
这本书覆盖到的电商理念相当广，既然是实务派作者的心得，也不太可能会有一个“理论体系”——它不是一本教科书。留给我这个读者印象最为深刻的有两点：其一、成本；其二、电商模式。这篇文章来谈谈我对这两点的看法。
黄若认为，零售业本质上就是一个毛利率较低的行业，亚马逊躲在破破烂烂的西雅图办公室，和谷歌那种高端奢华的气派完全不是一个档次：很有些矮矬穷vs高富帅的感觉。究其根本在于，零售业毛利不高。
最近当当发布了一期财报，提到它的整体毛利已经维持在17%——这算是一个不错的业绩。但你回过头去看看谷歌这种公司，毛利率一般都在5-6成以上。零售业就是一块钱一罐可乐里要挖出一分钱利润的公司，成本必须严格控制。
在毛利率位于比较低的水平时，还想要盈利，就必须拿出非常细致的运营水平来：在任何可以节约的地方予以节约。黄岩对今天很多电商企业拿了融资后就进入甲级写字楼非常不以为然，他甚至举了这样的例子：2011年沃尔玛进驻上海时，某商业楼盘为借沃尔玛金字招牌开了一个白菜价，沃尔玛并没有立刻受邀，而是在内部反复商讨要不要进驻该顶级商业办公楼，因为他们认为光鲜的办公室有违沃尔玛的勤俭文化，也会给大量的供应商带来不利的影响（搞的自己好像很赚钱似的）。作为当当的首席运营官，黄若也拒绝过价格在2.8元/平方以上的商务办公楼：这不符合零售业的低成本理念。
零售行业的唯一秘诀就是“低价”，因为今天信息流动非常便捷，消费者有时候似乎不是太在意价格，但在大部分时候，选择低价是消费者必然的行为。但低价和降价促销是两回事。有本事做到日常都低价销售的，那是有利润的，降价促销，则杀人一万自损八千。
黄若并没有否定降价促销的市场行为，但他依然强调低价销售的日常运营行为。这是一个企业完全不同的经营维度，只会搞价格战，终将是没有前途的。对于黄若来说，客户留存率这个指标，才是极其核心的关键业务指标。
毛利率的问题，直接导致了零售业的两种模式，然后在网络上，也反映出两种不同的模式来。
黄若把第一种模式称之为“买卖模式”（业态），经营者就是零售企业，赚的是商品买和卖之间的差价。而另外一种模式称之为“平台模式”（业态），经营者不直接采购或拥有商品，只是提供一个买卖交易的环境，从交易行为中再赚取收入（比如淘宝依靠对商家的推广，天猫依靠交易佣金的抽成）。在黄若的字里行间中，能够感受到在情感上，他似乎更青睐前一种模式。
在全球（比如美国、欧洲、澳洲、亚洲日本），绝大部分地方，社会零售的主力业态是买卖模式。在这种业态下，零售公司最基本的任务，就是组织专业化的买卖、营销团队，精准组织货源，然后卖给需要的消费者。所以零售业会追求对商品的把控、库存的周转优化以及对消费者喜好有一个前瞻性判断。
但平台业态不是。平台业态不太关心这些东西，因为它并不销售商品。平台模式的根本在于“用户量”（人流）。它产生的是用户量，用这个数字招徕商家。说穿了，平台模式是在“卖用户”。
在中国，线下的平台业态（就是商业地产）会形成一个很诡异的现实：摊位层层转租。有些看似应该是买卖模式的shopping mall事实上也在经营摊位转租。于是最终变成：很多即便是中国生产的东西，在美国购买都会更便宜。
到了线上，似乎不存在摊位转租，但其实即便是所谓免费的淘宝，依然有着庞大的摊位费用：广告费、推广费、流量费、增值服务费。不交这些费用，不给淘宝任何好处的C店，几乎是没有任何空间的。
最终，这些费用会转嫁到消费者头上，或者，商家自己亏本经营，总有一天撤退了事（这块成本被转移成社会化成本））。平台对商品具体是什么没有兴趣，它只追求客流量最大化，故而整个淘宝，对流量的需求特别强烈——但它有个前提，这些流量的入口必须是它能控制，商家自己导入流量这种事，是它不乐意看到的，否则它收取什么广告费呢？
这种粗放的平台业态，本质上并不健康。阿里在运作淘宝数年后，终于启动了天猫的项目。在天猫这个领域里，平台运营方会进行商品选型并召集合适的商家入驻。零售行业，最终还是还要回到“商品”上来。
真正地去关心用户到底喜欢什么商品，并进行成本的最大化压缩，奉行天天低价模式，才是电商健康的盈利模式。纯粹靠流量卖用户，这条道是走不长的。
这本书对于理解中国整个电商业态，提供了较为宏观的理念视角，行业内在的逻辑也梳理得非常清楚，是值得观察者研究者一读的。
—— 《网络传播》 供稿 ——
