人与人之间最大的差距：战略能力！
李开复曾经陪着自己投资的一些项目去硅谷UBER、AIRBNB、谷歌总部考察，回来时说了句：“中国创业者和美国创业最大的区别在于两点：大格局、大战略”的能力。(而这是十亿美元企业和百亿千亿美元企业的真正差距。)
什么是战略?
百度是这样回答的：企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。
企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
知乎的回答更精彩，举一个最简单的例子：
某考研党，天天4点起床，背英语单词看政治看专业课上培训班，坚持锻炼，每天花在学习上的时间十几个小时，每天就睡5个小时。
这个叫做战术上的勤奋。
然后你问这个考研党，你为啥要考研呀，考上研之后打算怎么做呀?
然后考研学霸微微一笑，说：我也不知道为啥考研，我妈让我考的，考上研之后我也不知道干嘛，大概考博吧。
这个叫做战略上的懒惰。
战略上勤快而战术上懒惰，我们说这个叫做“眼高而手低”;战术上勤快而战略上懒惰，我们通常形容为“优秀而无用”。
也可以用一张图片来解释：
选择比勤奋更重要，做正确的事比正确地做事更重要。
创业公司最大的成本是决策成本，或者说因为决策不当，而造成的时间成本或机会成本。
由于工作关系，在TMT行业里有机会接触到一些CEO，大概分为这三个层面：
A.创业者(带一个十几人到几十人不等的初创团队，见过上百家)
B.小老板(公司发展到一定规模，是市场上一号人物，例如一些二三线手游研发商等， 见过几十家)
C. 企业家(大型上市公司或同等量级的公司，见过大概十几家)
他们如何分配时间呢?先看A和C
A类最重要的三件事：
1.带好核心业务，例如搞好产品(产品型公司)或者打开市场(销售/渠道型公司)
2.带好创业团队，保证团队有热情、有战斗力
3.关键阶段能融到资金
C类最重要的三件事：
1.判断行业趋势和格局，对公司业务组合进行取舍修剪，调整集团组织架构
2.管理集团董事会及高管团队，平衡权力机制
3.资本市场的管理和资本工具的运用
B类通常是A和C的混合体，情况比较多样化。
简单说，A操心的事情就是战术，C操心的事情就是战略。盯产品版本和数据，挖研发/运营/市场人才，反复打磨BP和演讲拿到投资，这些就是战术;腾讯调BG架构，剥离搜索电商，百度买91，以及各大上市公司董事会上的故事，这些就是战略。
企业成长的不同阶段，对战术和战略的需求结构是不一样的。CEO如果不能根据企业发展的状态持续并且有效调整自己的精力分配，那么他就可能成为企业最大的瓶颈。
但这事说说容易做起来难，CEO也是人，都是路径依赖，并且喜欢停留在舒适区里的;就算愿意不断学习和改变，也不见得真的就能做好，决胜千里和运筹帷幄，毕竟是不一样的基因。
CEO的格局决定了企业的格局，从我亲身看到的例子来看，无一例外。
所谓战略，就是为什么要做这件事情。所谓战术，就是怎么去做这件事情。很多时候，懒惰于战略而勤于战术，其实是一个格局问题。
比如说，日本就是一个没什么战略的民族，比如说太平洋战争吧，在战术上，日本不能说准备的不够充分，连士兵怎么上刺刀都考虑到了，而他们唯一没有想明白的事情，是这仗到底该不该打?
我个人更倾向于认为，战略层面的成败，更多的是取决于智力和智力导致的格局问题。
选择比努力更重要。战略就是如何选择，战术就是如何努力!要做好战略，必须勤于思考和分析!要做好战术，必须有很强的毅力和耐力!
拿创业来做例子，很多人都在问有个想法，或者有一定资金，就想着来创业。
问他：为什么你会成功呢?
回答：创业是自己的事情，我肯定会拼尽全力去做事情的。
这样的结果，其实很多只会失败。
一个好的创业者，或者管理者，特别是团队的老大，你一定要学会：搭团队、定战略、带队伍。而不是把自己当做一个执行者，很勤奋，很努力的去做每件事情，也就是凡事喜欢亲力亲为，怕同事做不好，怕别人不会努力。
这样的人创业失败以后，总会说，我已经很努力了，为什么还是赚不到钱，为什么还是失败呢?
战略，代表着未来，代表着方向，需要你告诉自己，也告诉别人：公司选择的产品方向是否有未来?公司的团队结构未来是怎么样的?公司未来会发展成什么样子?整个公司的体系将如何变化?
谁是你现在的用户，谁是你未来的用户?你如何去找到用户?如何去说服他们来购买?
战略往往是从宏观的角度来看公司，看公司所处的经济环境，所面对的直接和间接的竞争对手。从全局，从生态链，再慢慢看到公司每个细节。
战略也回答了公司从哪里来，到哪里去的问题。有点哲学的味道。这个需要我们每个创业者每天要花时间不断问自己问题，然后去思考，去分析，跳出公司来看问题，想出解决方案，再找合适的人来解决问题。
凡事三思而后行，也就是强调了战略的重要性。方向一定不能错了，在错误的方向，你再勤奋努力，所得到的结果也好不到哪里去。
所以，希望每个人在创业之前，都能够重视对战略的思考，并勤于规划;而非只是在战术上的勤奋。创业初期，战术上的努力也是非常重要的，否则就变成了空想和空谈，只是要注重好时间的分配。
刘润：神奇的“721”法则
在我们每个人的读书年代，经常会听到这样一句话：
日复一日的工作单调枯燥，但是在重复中发现规律和美，总结提炼思考，提取经验教训，是非常好的训练方式。
工作场，就是最真实的练兵场。
每日复盘，周报，都是在工作中不断提高。
向他人学习，听分享，学经验，不仅仅站在巨人的肩膀上，也可以借助身边同事朋友的大脑。
而正式的培训，是前两者无法替代的，参加正式正规的培训，为自己和公司的长期利益着想，是实现自我提升最后的10%。
“721法则”在员工培训中，扮演着全面和重要的角色。
二、员工管理
在员工管理中，721法则同样有着神奇的作用，在管理领域，又可以称为，活力法则。
在一个公司和团队中，70%的人是一般，20%的人是优秀，剩下的10%是落后。
所以在绩效考核中，要牢牢记住用721法则来奖惩员工。
假如满分是5分，你会给自己，给员工打几分呢?
在正常的评分中，大约70%的员工是3-3.5分，“合格”地完成了目标。因为在制定目标时，有绝大多数人是可以完成任务的。
有20%的员工，是“优秀”，“卓越”地完成目标，有4-4.5的得分。
还有10%的员工，是“不合格”，低于3分，没有完成目标。
你可能会问，就没有人得5分吗?
几乎没有。
多说一句，有些管理者并不称职，喜欢说“你们每个人都很优秀”，仿佛“优秀”才是起点。
这是只说好话，这是管理者的懒政。
真正的管理者，既要和员工说“优秀”，也要敢于和员工说“合格”。
真正好的管理者，哪怕是你在开除员工时，员工依然对你心存感激。他会说在你手下工作，是他学到最多东西，成长最快的时候。
这才是真正的管理。
在一个团队里，我们要重用优秀的员工，培养合格的员工，去除不合格的员工。
别花精力把“不合格”变成“合格”，而是花精力把“合格”变成“优秀”。
我们自己，也要努力从合格的员工，变为优秀，甚至卓越。
三、商业竞争
那么，在商业竞争中，721法则，又发挥什么作用?
尤其在互联网领域里，许多行业都具有网络效应，就是用户越多，越有价值，越有价值，用户越多。
由于网络效应的存在，可能造成的局面是大者恒大，强者恒强，赢家通吃。所以在商业竞争中也会形成非常有意思的格局，稳定在“721”的局面。
什么意思?
第一名占整个市场的70%，第二名占整个市场的20%，剩下的10%，勉强撑过存活点，能养活自己，但在夹缝中艰难求生。
为了越过临界点，占据更大的市场份额，成为市场中的“7”，企业会拼的刺刀见红，难分难解。
拼尽全力把产品做好，争取让用户多看一眼。
还不够，为了能吸引用户使用，还要给用户免费。
还不够，为了能培养用户的习惯，还要给用户烧钱补贴。
还不够，都在补贴，那我要补贴的更多，补贴的更快。
我要成为“7”，成为市场的垄断，总有一天，把曾经补贴的钱全部赚回来。
滴滴和快的一掷千金，千团大战时的硝烟弥漫，共享单车领域的疯狂投资，背后都是721法则悄悄发挥作用。
你是市场中的遥遥领先的“7”，还是暂时落后的“1"?
四、股权设计
在创业公司，如何设计股权是令人头疼的事情。
稍有差池，可能就会重演乔布斯被赶出苹果的命运。
怎样合理分配创始人之间的股权比率，怎样做到大而不独，值得我们认真研究。
有的创始人自己独占98%，给两位下属每人1%，说你好好干，我不会亏待你们的。等以后成功了，这1%的股份，也能让你们衣食无忧。
这不是创业，这是过家家，哪里有这样设计股权的，但偏偏这种事情比比皆是。
仔细想想，你会找一个比自己弱了98倍的人当合伙人吗?
这样的企业，真的是有前途的吗?
更重要的是，怎样设计股权才是合理的?
根据常规的思路，要大而不独，既保证大股东的权利，又不独大专裁。
可以考虑根据能力来设计股权，并且第二创始股东的能力，要配得上至少10%以上的股份。
所以，可以设置为7:2:1，这样设计是合理的。
还有其他的方式吗?
除此之外，6:2:2，6:3:1，5:3:2，都可以。
第一股东既不少于50%，第二股东也不少于10%。
大而不独，是股权设计的基础。
五、神奇的721法则
个人成长，企业管理，商业竞争，乃至股权设计，都能运用这个神奇的“721”法则。
很多同学经常冥思苦想，试图创造全新的方法来颠覆以往，觉得过去的，就是旧的，被淘汰的。
其实不然，很多成功经验都被前人总结为一个个法则和定理，等待着我们发现和使用，它们是矿山，是宝藏，“721”法则，就是其中之一。
与其创造新的工具，不如先用好、用足手上的工具。
有些旧的东西，历久弥新。找到好的工具，事半功倍。
希望这个法则能帮到你，给你一些启发，我把它分享给你和你的朋友。
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