黑问君：正在创业中的移动互联网公司，一般是怎么招聘的?
孙为霞：首先作为创业者要看你到底需不需要人，需要什么样的人，在去琢磨什么候选人具备什么样的特质和可能出现在什么公司，一步步去想就慢慢接近了
其次，是招聘渠道，要重点维护和运营招聘渠道，看招聘渠道，像App推广一样，先把免费的渠道全部铺一遍，然后选择有效的渠道，重点维护。“有效的渠道” 最主要的KPI是简历量，KPI是有效简历量。
HR，一是花更多的时间研究招聘产品及产品背后的思维，二是花更多的时间按照其规则运营(如刷新、给候选人回复、做好标题党等) ，三是投点钱在上面，别小气。现在新涌现出来的招聘网站大多是免费的，但如果你碰到好的，不妨投点钱，把效果放大。
现在互联网方向比较好的有周伯通、内推、举贤、拉勾、猎聘、51JOB、智联，我也在脉脉、陌陌、无秘等约过候选人。用猎头就是费用高，用得起就用，效率高点。
对于专业人才，可能要到专门的论坛、社群去找，去高手聚集地去找。
好公司的话，自己的员工都会代言，为团队招人。
运营好自己的新媒体招聘渠道，吸引的是有兴趣、认可平台的候选人，效率也很好。
创业家在12月年会有一个环节，会有大动作，帮助创业团队招人，大家可以关注下这个事儿。
耿亮：找对人是创业者最重要的任务之一，合适的人是成就事业的基础。据说雷军会投入80%的时间在各种候选人选拔和面试上。有了真正的重视和投入，各种招聘方法自然会涌现出来，招聘不再只是HR的事。
个人认为，综合招聘效果最好的渠道是内部推荐，特别是对于创业初期的公司，还没有形成有效的公司口碑，本公司的员工是最好的宣传员，同时这也是检验团队凝聚力和归属感的侧面指标。必要的时候可以设置内部推荐奖励，引导和鼓励内部推荐的氛围。
赵蓉：定位清晰是最重要的，其次才是匹配的渠道。我给一个创业企业做过这方面讨论和建议。企业的特质长期招聘不适合传统渠道，更适合社会化媒体，结果效果很好!
黑问君：在创业初期，如何吸引新团队成员的加入，又如何更好地管理他们，以便一起创业，共同创富呢。佰程和《创业家》发展的过程中在这方面有什么具体经验可以分享?
赵蓉：首先一定要选择价值观趋同的人，这种价值观不是大家都喜欢徒步爬山，这是显性的价值观!而创业的人选择的是隐形的价值观，也就是大家有同意目 标和方向吗?认同做的这件事吗?充分达成共识了吗?只有在此基础上，创业伙伴才可以碰到内外部阻力的时候可以共同去解决!而不是意见不统一，导致团队内部 分裂!包括创始人的每一个角色最好能形成互补!
耿亮：作为创业公司，特别是创业初期，个人认为谈人员“管理”还需慎重，因为这个时候团队还不大，团队管理复杂性不高，相反的是业务的发展和风险是 首要问题，为了业务的发展，需要最大程度地调动所有团队成员的积极性和创造力，此时，恐怕“激励”是团队管理中最重要的事。激励包含了精神和物质两方面， 精神上，要有志同道合的目标，一致的核心价值观和原则;物质上，股权、期权等利益分享机制，创业者需要有足够的胸怀。
已有的创业团队凝聚好，再去吸引外部资源。吸引团队高层更多靠价值观，吸引底层执行者更多靠发展的空间和有竞争力的待遇，不同层级有不同的期待，公司也可以各有侧重。
孙为霞：我觉得，一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求，达成组织效率。作为创业发起人，关心外部客户需求，关心合作伙伴需 求，关心内部同事需求。在招聘时关注候选人的求职需求，其成就动机来自哪里。在培育时，关注成长需求。在激励时，看物质和精神需求哪个作用大。等等。
《创业家》的企业文化第一条就是创始人情怀，第二条就是阳光文化一切在台面上说话。在沟通上，因为是创业团队，大家要互相信任，工作方式上尽量简单粗暴，直达主题。去KPI，去中层，让组织扁平化。
另外，在组织方式上，先别用“管理”这个词，用创始人魅力感召，用公司使命去驱动，让大家的小宇宙转起来，共同成为“拉车人”。当然，对于“搭车” 和“蹭车”的，甚至起破坏作用的，要改造，甚至尽快劝退。一个若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而特别费心协调的人，就算他能力再强，也会变成 团队进步的阻力，组织不迁就不爱奉献的人。
在具体工作中，我记得陈春花老师有分享过一些，也跟大家分享：
第一，工作评价来源于工作的相关者。是与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。及时对团队做PDCA，我们对团队成员(不论新老)都要高频做评价和激励。
第二，“决不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条，华为精神是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”
黑问君：佰程旅行网和《创业家》有过“空降兵”吗，你们是如何招聘和培养“空降兵”的?
耿亮：空降兵的招聘，我认为志同道合是第一位的，创业阶段压力大风险高，必须有统一的价值观和原则，在此基础上才能够建立起信任，长期共事;其次是 关键素质与当前公司空缺岗位需求的匹配程度，关键素质可能是资源、素质、执行力……因公司当前发展情况不同而异，关键是满足公司当前和未来一段时间发展的 需求。空降高管的招聘可能更多需要依赖圈子的力量，同时求助与猎头;传统的招聘渠道此时恐怕不太适用;
空降兵的培养，最重要的我认为是一视同仁。不论是对工作的要求、奖惩、机会，还是沟通方式、态度，对待“空降兵“都需要和对待“老人”一样，才能有 公信力，空降兵才能够有安全感去踏实地工作和成长。对于空降兵，早期最大的挑战恐怕就是融入，熟悉团队和业务，建立自己的威信，在这些方面的帮助会起到事 半功倍的效果。
赵蓉：空降兵的落地几乎是每个企业都面临或曾经面临过的问题!首先，空降兵的定位要清晰，解决好在企业中扮演的角色，责、权、利要明确;其次，空降 兵的落地要从组织架构、管理风格、企业文化等等有人当导师!很多空降兵是在前三到六个月就对企业基本做出判断!这期间需要企业做很多工作，不能只靠空降兵 个人的力量!最后，要有明确的目标和方向，让让空降兵体现价值感和存在感!
孙为霞：估计，大多数公司说起“空降兵”，都是一大把血泪史。同样，对于“空降兵”自己，也是五味杂陈的经历吧。
空降兵，又称为伞兵，Paratrooper，是接受过专业训练的士兵，通常作为空降部队的以部分进行行动，直接隶属于更高级别的指挥机构。(来自度娘)。
实践中，我们公司也付出了一些代价。总结起来，
一是，是不是大家在引进人才前有没达成了共识，尤其是可能会触及到相关业务范围或者现任业务总监的领域的，要格外沟通。与下属的、相关评级的、总裁班子的思想工作、沟通会要早点做。
二是，面试的时候，要把工作真实情况展示下，把候选人的底摸一摸。来自陌生领域或圈子的往往水土不服。
三是，蜜月期别遮了，公司一些没写在《员工手册》之类的历史、潜规则、文化、传统该传递的要传递，别刚出航就触礁了，变革谨慎点。
四是，多让空降兵参加业务会，团队会，有个对公司的全貌，建立一下认知的高度。
黑问君：创业公司如果招到「看起来合适但实际不合适」的成员该怎么办?
耿亮：“长痛不如短痛”，为了双方的未来，恐怕还是壮士断腕，越早沟通清楚越好。
当然在具体操作上可以有很多灵活的方式，究竟是彻底分手，还是其他的合作方式，根据“不合适”的具体情形而定，例如如果是长期目标不同但彼此有互补的资源，可以考虑项目合作的方式;如果能力与岗位暂不匹配，可以考虑换岗或者兼职等。
孙为霞：分手。
赵蓉：分两类情况处理，带TEAM的人，尤其是带大TEAM的人，基本上是要有壮士断腕的勇气，换句话说级别越高越要快刀斩乱麻，但是方式上要考虑 尊重和人性化处理!普通员工就是转岗或者继续培训!毕竟招进来就100%都很契合岗位需要时理想化状态!企业该有培养人的机制!让员工在企业感受到成长! 应该是培养人才-留住人才-吸引人才的机制和顺序!
黑问君：在您的经验中，优秀的90后员工是什么样的，如何管理90后员工?
越来越多的90后进入职场，90后常常被认为不守规则、张扬个性、思想尖锐、缺乏集体意识，管理者们如何才能很好利用地90后小鲜肉强大的创新意识又不使自己公司的管理陷入麻烦之中呢?
耿亮：尊重，尊重，还是尊重。江山代有人才出，世界终究将会是他们的。只有发自内心的尊重，才能赢得年轻员工的信任。
个性化地尊重，每个人都有不同的诉求和期待，也需要不同的沟通和激励办法。管理者必须放下身段，多倾听，多换位思考，多多给予帮助和发展机会，引导员工把个人的兴趣和发展与公司的组织目标和价值观结合起来，实现组织和员工的共赢。
赵蓉：其实不要刻意把每个年龄段的人标签化!无论是70后、80后、90后他们都不拒绝成长!个人带90后又非常真实的体验，在乐蜂我在不同时期招 聘过三个90后的人员，而且全是人力资源部，她们都有共同特点自我驱动，良好的自我管理能力，喜欢学习和成长，这是我面试比较看重的特质!通过实践验证这 些特质也是对的。90后基本完全是独生子女成长起来的，大部分都是在以我为中心中长大的，如何在工作中把我放小，去影响引导，培养他们，需要企业文化、环境带TEAM的人综合思考!其实他们也是有责任的一代，只是掌握好方法而已!尊重他们，存在感、参与感、价值感他们会很看重!
孙为霞：当90后(其实是20-25岁的年轻人)到公司一定比例的时候，可能就会影响到公司的管理模式。
建立互信，帮助融入团队，谈工作、生活，还有情感，方方面面COVER，用一些活动帮助处理压力。
纠正工作偏差，弥补能力不足、粗心、经验不足、态度不对等问题。给对方解释和说话的机会。
黑问君：现在创业公司招聘贴千篇一律的美食、妹纸、期权、高于行业水平的薪酬……这些都开始被看腻的网友吐槽了，这些福利是否真实，你们怎么看待网友的吐槽，创业公司如何才能发出一篇好招聘?
赵蓉：针对不同的招聘渠道用不同的风格!比如社会化媒体就是要新鲜点不居于常规，甚至调侃，在智联、猎聘类似的渠道就要相对正规，不同的风格需要招 聘做的很细，去用心研究，而大多数创业型企业其实在这方便做的比较粗犷，原因在于企业跑的太快，有些工作无法做到如此细致和全面，再细致一点，可能不仅仅 是根据渠道不同写不同的招聘方案，恐怕不同类型的职位招聘文案都需要差别化的文案!
耿亮：招聘文案本身也是一种营销，可以借鉴营销方案的策略：找准目标客户，识别客户需求，提供解决方案，打消客户顾虑。
如果招聘文案准确表达了企业的优势和需求，那么候选人在阅读、决定是否投递简历的时候，实际上已经进行了一次筛选。
孙为霞：吸引到尽量多的眼球，多“约”到可能的候选人，是我们的目标。
摆个性感的POSE(如写一个性感的招聘启示)是其中一个动作，关键是如果自身不性感(没美食、没妹纸、没银子)怎么办?可不可以谈谈情怀(公司使命、创始人故事、借势抱大腿)?
我相信，每一个团队都可以挖掘一些素材，每一个空缺职位都可能会成就某些人，每一个同事都有一些故事要讲。这些都可能吸引到候选人。
黑问君：做人力资源工作的过程中，如何与不同管理风格的部门经理相处共事?
耿亮：1、互相尊重是团队合作的基石。在尊重的基础上，以开放的心态及时的交流和沟通，了解彼此的立场和看法，思考问题的角度和方式。沟通的目的一定不是说服，沟通是为了互相理解。
2、有了彼此的理解，还需要共同的目标。如果大家目标一致，在互相理解的基础上，彼此自然会寻找共赢的办法，来包容管理风格的不同。
3、具体技巧方面，最重要是“对事不对人”。沟通需要基于工作中的具体业务开展，基于事实，摒弃情绪的干扰，把注意力集中到解决问题上，建设性地讨论“我们该如何开展后续的工作”。
孙为霞：不管是什么管理风格，我会及时沟通。
达成一致的目标。有同频的步骤。帮助达成业务的年度任务。
HR离不开各个业务，是各个team leader的同盟和战略伙伴，是帮助圆梦的人。赵蓉：个人实际工作中的体会，人力资源在工作中遵循的几个原则：第一，做对的事，这样避免陷入所谓的办公室政治;第二，管理自己的情绪，在工作中抛开个人 的喜好，把自己变成“变色龙”能够和不同类型的人沟通，研究人性!而不是一种方法轮;第三，了解行业和公司的信息及战略，把人力的价值建立在公司的价值链 条中，当你了解业务部门的时候，人力的建议才可能会变成专业的，才会被认可和重视!才有展开做工作的基础;第四，做人力的动脑永远比动嘴快，要保持专业 度、建立信任度，不八卦才可以赢得信任!第五，把员工当作内部用户。
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