在“逃离北上广”概念泛滥之后，回到三四线城市并选择创业未必就是一件坏事。
创业和融资这件事，看起来更像是一线城市的公司们玩的游戏。
如果身处三四线城市，不论是融资环境、媒体资源，还是员工质素等各种方面，都远不及一线城市。
但实际上，有很多上市公司就是在非常小的三四线城市成长起来的，其中还有很多互联网公司，比如hao123等。
在“逃离北上广”概念泛滥之后，回到三四线城市并选择创业未必就是一件坏事，在很多情况下还可能让你远离尸横遍野的红海市场，开辟一条新的路径，拥有更好的机会。
如果你现在正在三四线城市创业并想要获得天使投资人的青睐，这篇文章也非常值得阅读，希望能帮助到你。
先来看一个国外的案例：
世界排名前五名的冰淇淋Ben & Jerry"s在刚开始时，只是一家开在破旧加油站内的手工冰淇淋店。
最开始创始人本(ben)和杰里(Jerry)没有任何开店 的经验，但是，他们并没有因为这样而却步。他们到邮局购买了大约30本由美国政府“小型企业管理局”(SBA)提供的开店教学小手册，学习如何记账、计算收支平衡等开店必备的知识。当然，SBA并不教你怎么制作冰淇淋，所以他们还得去报名学习做冰淇淋函授课程。
他们最初的目标是要找一个天气温和，又还没有其他手工冰淇淋店的小镇开业。但是他们发现所有去过的熟悉的城市都有竞争对手，唯有佛蒙特州的伯林顿还没有其他的手工冰淇淋店。于是，他们就选择了这个位于美国北部、邻近加拿大的城市设立他们的店。
但是，伯林顿最大的问题是一年有7个月非常寒冷，所以，并不适合开手工冰淇淋店。但本和杰里并没有放弃，杰里还为了在寒冷的天气中依然能够吸引客户，特别设计了一个名为“POPCDBZWE”(pennies off per Celsius degree below zero winter extravaganza)的营销活动。
当气温低于0摄氏度时，每下降一摄氏度，客户就 能够得到一分钱的优惠。一分钱虽然听起来没什么，但是伯林顿在冬季经常达到零下20多摄氏度，这样的话一杯冰淇淋在那个时候只卖5毛钱，所以，对客户来说，其实是蛮大的诱惑。
此外，因为没有足够的资金租下那么好的店面(他们每人只拿出了4000美元当作创业基金，而且本的4000美元中还有2000美元是向他父亲借的)，所以他们唯有拿着计数器，在他们负担得起的区域，用从SBA教学手册上学来的方法，计算每天经过的人流。最后，他们找到了一间荒废了的加油站。虽然十分老旧，屋顶破了个大洞，而且室内还累积了大约四寸的雪。经过两人的亲手修缮，破加油站变成了一家温馨的手工冰淇淋店。
在回顾这一段历史时，本和杰里都同意，幸好他们当初选择变通。因为在伯林顿，他们是小池中的大鱼，因此，能够得到居民们的热烈支持。如果他们坚持在萨拉托加泉设立他们的冰淇淋店，或许，他们根本没有办法撑过第一年。
然后出现了一个现象，餐厅以及冰淇淋店在经过几次的合作后就决定不再购买Ben & Jerry"s的冰淇淋了。这是因为Ben & Jerry"s太好吃了，所以买回来的冰淇淋，都会被他们的员工吃掉。于是，Ben & Jerry"s只好改变策略，将冰淇淋包装成小桶然后直接卖给客户。结果，这些小包装不但受到客户欢迎，也让他们可以将冰淇淋批发给其他小商家，例如杂货店和超市，于是Ben & Jery"s找到了之后让他们快速壮大的商业模式：批发冰淇淋。
看到这里，也许你会提出一个问题，这俩兄弟好像并没有拿到投资。
对，关键就在这里。
选择市场和竞争者比创业本身更重要
如果你在三、四线城市创业，最难熬的就是早期。当你做到一定规模以后，资本自然会找上门，就像Ben&Jerry"s后来也被投资和收购。但三、四线城市最大的相对优势(注意：仅仅是相对)是什么呢?那就是竞争对手相对较少。
我大学时有两位血气方刚的同学，都认为自己是最聪明潇洒的厉害角色。他们在跳舞时为了争夺女友而打架，一直闹了整年，结下深仇大恨；毕业前还经常劳师动众，动员兄弟互相找场干架，没完没了。
大学毕业后，同学们各走各的路，其中有许多出国留学。不用说全世界很大，光美国就有数千所大学、数万个专业供你深造，去哪里都有好学校读。
而这两位互相仇视已久的同学，开学当天赫然发现，彼此都进了同一城市、同一大学的同一系，许多课程居然也都在同一班。
我第一次听到这个消息时，为这两位同学的相处捏了一把汗。听说他们在学校里天天碰面，但还是彼此互不理睬，至于有没有再打架，我就不知道了。
我经常用这个活生生的例子告诚创业者：永远不要以为竞争者不存在或是不够多。就算你有千百个朋友，但常常看不到他们；但你只有一个敌人，却会到处撞见他。太阳底下没有新鲜事，也许你亲自看见或听到了竞争者的事，也许你对风声略有耳闻，但有一些完全隐藏在你的雷达之外，正在比你更神速地开发同样或是类似的产品与服务。
你要尽全力了解这些在明处与暗处的对手，从一开始就将他们列表追踪、分析强弱优劣；因为唯有知己知彼，才有可能不断改正进步，维持真正的领先地位。
正因如此，小型创业公司往往可以按照自己的特色来制定出一套策略。就像日本武士宫本武藏一样，总知道如何利用地形、气候、人心，将武功更高的对手打败；或者像电影《英雄》里的李连杰，他凭一招“十步一杀”就能成为最犀利的杀手。你不需要样样强，但绝对需要拥有一两项自己的独有特色、必杀绝招，这样一来，就可以凭借这些特色在创业中崭露头角。
如何选择市场和竞争者?
先问问自己以下这些问题：
你的产品十家最大的客户足谁?你认识他们吗?你是否认识能与这些客户打交道的经销商?他们每年买多少、用多少?
如果这些客户目前使用的，还是他人的技术或产品，他们有什么痛苦?这些痛苦足小麻烦还是大弊端?他们足否迫切期待新的取代品，还是根本无所谓?
现在市面上还有哪些竞争者在争夺这些主要客户?他们的优缺点分别是什么?整体市场的规模与远景如何?新公司有什么切入的机会?
其他更深入的问题，像“这些产品的选取与购买是通过什么程序”“由什么单位或部门用何种方式购买”等，都是需要面对的重要考量的问题。
如果你对以上这些问题都无法拿捏的话，可能就还缺少对目标市场的认识与确实了解。
在此，我建议创业者用斯坦福研究中心(Stanford Research Institute， SRI)的“NABC”原则，去长期了解你的市场：
N: Needs (需求)，探索市场上客户的真正问题、痛苦、需求何在。
A: Approach (途径)，了解他人与自己该如何解决这些问题与痛苦。
B: Benefits (益处)，你的解决方案能带给客户什么新价值与贡献?
C: Competition (竞争)，真正去面对、研究所有现有与酝酿中的竞争对手。
正确的市场思维，必须先从了解市场的需求开始，然后逐步推回自己能做什么、能提供什么解决方案。请你想一想：你是否真正对希望从事的创业项目，对自己的目标市场有彻底的了解?这个目标市场在三、四线城市有机会吗?
这恐怕才是正确的起点。
这些特色的寻找也不难。万流归宗，不论是产品或服务，所有市场上竞争的特色定位，不外乎以下项目的混合或延伸：
时间(Time)：你领先市场了吗?晚了轮不到你玩，太早领先反而变成烈士。
整合度(Integration)：你的产品整合度比别人高吗?大变小、重变轻、厚变薄……
智能(Intelligence)：你的产品智能程度更高吗?笨手机与智能手机的差别就是一个好例子。
包装(Packaging)：所有其他的周边定位方式、包装、广告，砸钱铺天盖地建立营销管道或是寻找名人代言，这些都是协助创造明显定位的方式。
扩展性(Scalability)：扩展性好吗?这里所指的，不只是讲硬件的生产数量，软件或网络服务一样行得通。当产品达到某个巨量规模时，你的定位就会以不同方式呈现。
如果要你简单快速地说出自己与竞争对手最大的不同在哪儿，你说得出来吗?能清楚地为你自己定位吗?
当然，从投资角度来说还有一种特例——行业内的专家，如果恰好他不在大城市，倒是有机会在早期获得投资。有一位很成功的企业家，他对任何前来融资的创业人士，只问三大问题：
“这个东西你做过没有?”
“如果以前做过，做得好不好?”
“如果以前没做过，你要如何一下子培养出多年本事?”
问题虽简单，却一针见血。投资人把握基本原则，不客气地穷追猛打，许多伪装的门面很快就不攻自破。三个简单问题，确实可以分辨是否真本事、真功夫。
所以，创业者理所当然要以“掌握核心能力，长久垂直深入发展”为第一要务，才有可能过第一关。也正因如此，有太多朋友奉献一生在专精的学问或技术上，却对自己所处的市场没有整体的了解。
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