据《福布斯》中文网报道，雷军在 当选福布斯亚洲2014年度商业人物后，就小米未来在国内外市场的增长接受记者专访。雷军称，四年前自己只说错了一句话：我们zero的时候，我说，I have a dream：$10 billion； 可是我是错的，是$100 billion。第一个指出这个错误的是Yuri Milner，DST的创始人。
四年后的今天，雷军喊出了All In的口号，他要抓住自己看到的三大趋势。他很清楚，“如果我们不能用大数据技术转化出价值，那我们公司再撑下去就真的破产了……现在我扛得住，明年我也扛得住，后年我也扛得住，大后年要没价值的话，那我就破产了。”
以下是雷军观点摘录：
未来五年，对互联网行业趋势的三个观点
我觉得，从准确意义上讲，从2010年开始，中国进入了移动互联网的年代。过去的四年时间，移动互联网发展得非常快，产生了很多有趣的公司，当然我觉得小米也是其中的一家。我觉得第一个阶段的竞争和发展，应该已经告一段落。现在进入了第二个阶段的发展，移动互联网至少在中国的发展高峰期还会有5-10年，所以未来的5年，我觉得中国的移动互联网依然还是最重要的方向。
除了移动互联网之外，今天又一个新的机会兴起了，但是还没有一个准确的名词，这里面包含智能设备，包含IOT，包含家庭互联网，大概都在讲一类的事情，我们会用home Internet这样的词来描述。
我认为这个行业，标志性事件是从今年一月份Google收购Nest，然后全球在IOT的投资开始提速。我觉得小米也是其中主要player，就从我们的电视，盒子，路由器，可穿戴设备，家用的智能设备，全部智能化，互联互通，我认为这是未来可以长达十年的高速发展。
第三点，我认为云服务进入了使用阶段，cloud service做了应该五年时间，从亚马逊做AWS服务开始。但是大规模应用，相对整个需求来说，我觉得还是比较少，我觉得未来5—10年，应该是进入高速发展期。中国的话，阿里领先了，阿里也干了5年，这个亚马逊可能干了8年，我现在有点想不起来准确的时间点。
所以我对未来互联网发展的趋势，有三个观点，总结一下：第一，我认为移动互联网处于一个很重要的阶段，第二个家庭互联网，第三个就是云服务。云 服务和家庭互联网和移动互联网也是高度相连的，因为所有的设备都联网，他的数据全部在网上。所以关于cloud service又跟大家谈的big data相关，big data谈了这么长时间，其实大家觉得有点名词化，就是包装化，就把这个东西说的很大，普通消费者，甚至很多行业的人都没感觉，把这些设备自动化以 后，big data的感觉就会一步一步有。
因为在今年10月1日的时候，小米云每天存储的数据已经到了380个T，这仅是中国的，我觉得 这是个很恐怖的数字。我们今年比去年涨了6倍，我认为明年比今年，最少还有三倍的成长。所以大规模应用，经过过去的5-8年，从亚马逊开始到阿里云开始， 一层一层预热，我觉得现在刚刚开始渐入佳境。
投资方向以及如何抓住这些机会
小米是2010年开始做的，2010年我正好40岁。我的经验、能力、资源和这个时代正好合拍，所以我刚才讲的这三件事情，都是我们在全力以赴推进的方向。我觉得我们做手机，就是在做移动互联网，我们不是在做手机本身。我们做的是里面的东西。
我 记得两年前，我第一次说这是个大号的微信，大号的QQ，它具备所有的通信功能，所有的应用和服务。所以我们算是做里面的东西，但是我们为了把这里面的东西 做出来，我们做了个壳：手机。所以我们对手机跟别人理解是不一样的，大家看到的正好是我们做这个壳，其实我们做的是里面的东西，这是我们最核心的业务。
所以基于这一点，第一个我是做移动互联网；第二，我现在正在做home Internet；第三个，我对大数据库云服务极其在意。我相信在新增数据量里面，小米在中国这些公司里面就是NO.1。
大 家想一下觉得阿里数据很多，但是阿里只有交易数据，交易数据他没有几个字节。我们存储的绝大部分的是非结构化数据，我觉得这个数据是海量，包括我们做的设 备的数据。你比如说，我这个手环，时时刻刻他们都联网，可以在网上可以存储所有的运动数据和睡眠休息的数据，这个对未来，进入深度的挖掘，对我们帮你引入 健康，运动各方面都有巨大的好处。我们还投资了iHealth。iHealth把你的血压，健康数据全部结合在一起。我们是以人在索引，以人做 index。我们做这些智能设备是使机器对人的理解会越来越深刻，这个从big data里面才能找到有价值的资料，所以其实这三个方向，小米都在干。
三大趋势及home Internet和云服务？
我 先从云服务开始。第一，我对云服务的理解，云服务会分很多层。第一个是基础设施包括IDC、带宽、光纤；第二层是类似于AWS的服务，就是虚拟化的服务和 存储服务；第三层才是应用级的云服务。就是我把它做成小米云，做成具体的服务，类似于那个便签EverNote和Box这些都是应用层的服务。
我 们今天建设的重点是第二层、第三层。第二层是谁干呢？金山软件。专门的公司叫金山云，我们让金山的董事会批准了在未来3-5年里面投资10亿美金做这一 块。因为不投10亿美金你是做不起来。为了这个我双11的时候，在香港专门举办了一个金山软件投资者和分析师大会，跟他们解释云的战略。
小 米本身做的是什么呢？小米做的是应用。我怎么能让我的用户，把数据透过金山的服务，存在具体的服务器和IDC上？在这个一块，我估计到后年年底，小米云拥 有的数据量会超过1000个P。1000个T就等于一个P，1000个P叫一个E。1000个P我再换算成我需要多少服务器，需要多少机柜，需要多少 IDC呢，还有那个带宽呢。1个P一年的存储成本，是300万人民币。用这个成本算1000 个P的话——如果不增加了，这个数据其实还在爆炸——30亿人民币，光1年的存储费用。它是个巨额的投资，小米就准备这么干。
所以如果我们 不能用big data的技术，转化出价值，那我们公司再撑下去就真的破产了。它每个月都在新增，用户的数据用户不删除，我们是没有权利删除的，它是越来越多。现在就已 经很恐怖了，但是我扛得住，明年我也扛得住，后年我也扛得住，大后年big data要没价值的话，那我就破产了。
但是我有信心有价值。我 拥有你所有的资料，但是你要授权给我，现在我们在全球都遭到隐私的投诉，打算干两件事情。第一件事情，是做一本隐私白皮书，请外国律师来审计我们是不是做 到了，我们一定要用全球最高标准来管理隐私；第二件事情，我们会尽量做到数据本地化，比如说印度的数据放印度，台湾的数据放台湾。
数据本地化，同时制定全球最苛刻的关于隐私的白皮书，说明白我们每一件事做了什么，你要销毁你怎么销毁，你要我们不要你什么数据，就不要什么数据，我们一定要按照全球最高标准来做。
我 们一定要推进数据本地化，这是第一件事情。我们干了未来Google他们这些公司都会遇到的挑战，就是数据本地化，包括亚马逊，就是你要做个global company，在大数据时代，你就得数据本地化。第二个你得公布你所有的隐私白皮书，你说明白你到底收些什么数据，这些数据你怎么用，要得到用户的什么 授权。
未来，因为这些数据都是我付钱帮用户存的，你并没有付钱，但是如果你要授权我，我可以用机器去读，就跟Google做的一样。否则我 付这么多钱是不合理的。我做了这一条，以后直接的应用就是互联网金融，我能决定给不给你贷款。你一个月有三万块钱的工资，每个月在按时还信用卡，经常在北 京三里屯转悠，也不会到别的地方转悠，我觉得你收入OK，在小米公司上班，借你十万块钱跑不掉，对吧？因为我拥有全部的数据。
并且在大数据 这个领域里面，我们也找了很多专家，像我们负责服务器的崔博士，包括他那里带领的HBase的team，我们有两个进入了全球的community。全球 有三十几个，三十一二个。小米有两个，阿里有一个，中国里面就这三个。所以我们在大数据方面已经有很好的技术储备了。
所以第一，我要做中间 层的云服务；第二，我做了应用云服务，这是个巨大投资，其实这两个投资都很大。那个IDC我能不做尽量不做。可能中心机房我会做，但是我不会像 Google一样全盖自己机房。我会盖一两个中央节点，但是我今天还没盖，未来我们会盖几个核心的中央节点。然后第二层呢，就交给金山盖，因为这个东西也 需要很多投资。金山我也是chairman和大股东。然后我们小米只做上层。做完上层还要一步，就是这些数据的挖掘，不做挖掘的话，它越来越多，直到你把 公司搞崩溃为止。
关于Home Internet，我们有一个很基准的观念：就是手机是世界的中心。所有的东西都是手机的外设，所以我们要把所有的设备连起来，包括你家里的摄像头和电视。然后我们用生态系统的思路来思考这个问题。将来你一回家，所有设备都连到手机上了。你离开家，家里所有的事情你都能知道，你家里的空气和水的状况。然后摄像头，安全状况你都一清二楚，你一回家，家里人就知道你回来了，因为你的手机，你的手环，都在标示你的身份。
对我们来说，我们觉得今天手机的普及已经到了不分男女了，所以我们要让家庭的每一个人都使用。
我 们做小米网就是做电商，当然要卖。这里有个很重要的策略就是不是小米自己做，是小米投资生态链，投资些start-up，或者投资一些大公司，让别人去 做。按照我互联互通的要求，能够连在一起，就OK。我再选些好的，在小米网上帮你卖。 比如说这个手环，只需要79块人民币，火的一塌糊涂。现在一个月已经超过了50万，双11卖了九万多只，而且他们还没怎么marketing，我认为他应 该一个月100万支。
小米一定要少做事情，少就是多。专注地把自己事情做好，我们只做三个产品，手机和pad它是一个产品，电视和盒子是一个产品，还有路由器。别的都不许做。硬件我们就做这三个，其他的全部都是那些start-up做的，这样等于我们直接投资了生态链。
优酷是我们另外一个项目，叫内容投资的专项基金，是10亿美金，刚到的第一笔，才刚开始。
之前我们还投资了一家公司，迅雷。小米加金山加顺为，我们投了3.1亿美金，迅雷主要是做剩余流量和带宽优化，用来做服务器和带宽闲置资产的调度。这个基本上在我们云服务的投资里面。这三个方向都是很大的投资，云服务，智能硬件，还有内容，是不同的团队在做。
小米是主要的LP。顺为是我和徐达来创办的，3年前，我们第一期募了2.5亿美金，第二期募了5.25亿美金，现在总共是7.5亿美金。主要的目标是投资小米生态链，帮助小米把小米的生态链提高。
当然可能还有很出名的LP，像淡马锡，还有GIC，ADIC，哈佛教育基金，基本都是这些，包括Morningside，我们关系很好，他们是小米的机构最大股东。
小米电视迟早会成为市场第一
我 们小米电视才刚刚开始做，我觉得这个业务我们迟早也会做到市场第一。如果不做到市场第一，我们为什么要做。所以我们只做几个核心业务，手机、电视、路由 器。我极看好路由器，因为路由器是家里不多的24小时开机的设备，其实我把它当成家用的服务器和家用的控制中心来理解，所以我认为路由器也是很重要的。电 视是个很大的屏很重要，路由器也很重要，其他的我们不做了，让大家做好了。
那些公司他们不愿意讲，我们也不会公布这个portfolio， 因为市场上老是觉得说小米投资就是站队，其实我们不要他们站队，我们欢迎他们跟我们任何同行合作，鼓励我们任何同行投资我们已投的项目，包括他们投的项目 我们也有兴趣再参与。我们在市场上，跟今天的中国三大巨头BAT非常地不一样，我们很愿意跟任何一家合作。我们也不设定任何的限制说，你跟我合作就不能跟 别人合作，但是好像大家还是对我们有误解。因为我们投了别家，他们不舒服，在媒体上诋毁我们，我们非常地开放。
我觉得从我们创办小米的第一 天，我们目标就是做一个Global company。我们觉得小米这个模式适应世界上的任何一个国家和区域。所以，早期我们实验的时候，是选了台湾、香港、新加坡，实验下来非常受欢迎。所以 我们现在想来印度作为主要突破口，我们在印度的表现也是非常好。
对国际市场的预期
无论哪 个国家，我们迟早都会进，也许5年也许10年内，我们想做这个全球型的模式，所以我不是看好哪里，是我一定要做。我为什么把重点先选印度，是因为印度是大 市场。我在台湾做得很好，可是台湾实在很小， 我把香港做得很好，香港实在也很小，新加坡也很小，我得做大市场。没有大市场就没有量，没有量就做不了移动互联网，这一环扣一环，所以我们一定要先把全球 几个大市场拿下，然后再一步一步做小市场。不能光是进小市场，小市场带不动大市场.
美国我们可能会放到三五年以后。因为印度有十几亿人口。印度、印尼、巴西这些市场的竞争都没有美国市场激烈。我先把这些市场做好，然后最后做欧美市场。
我 们过去的三年发展是非常非常快。我觉得未来，第一个就是国际化，再加几个大市场就行了，在当地再做到第一，这个增长就有了；第二点，在我们手机还在迅猛增 长的时候，我们已经做到第二步第三步。第二步是电视，因为电视也是个大商品，第三个在准备智能硬件，所以我们未来几年路都已经铺好了。现在电视才刚刚开始 起步，有这两个维度的增长，我觉得小米未来三年增长可期。
我觉得第一个，就是小米模式的核心是很轻很轻的。很轻就意味着，他的扩张会相对容 易， 我们不是到印度设立整个销售渠道、门店、整个网络，这个需要很长的时间。我们只需要在Facebook和Twitter上和用户保持很好的关系，然后在印 度政策许可的范围内，把mi.com做成能运营，就是他们直接登录网站，一下单就可以，不需要再做什么了。
现在只不过从中国运到印度很麻 烦，未来也许最终的组装生产放到印度，把供应问题再解决，那可以下一步再做。我们有计划敦促我们的合作伙伴在印度设厂。你把我们想成Amazon就行。我 们现在的产品卖得非常的便宜，寄到国外的话，这个运费现在比较贵，我们只需要把一大批产品寄到印度的某个仓库这个问题就解决了。
做天使投资者 看好哪些领域
除了小米和我们关注的方向以外，我还看好在线教育。我觉得教育能帮助中国人，所以我们投了在线教育；比如在线房子的租赁，就是帮助年轻人更快、成本更低地租到更好的房子，这个解决年轻人的一些问题也是我们关注的。
在线教育有一起作业、51Talk我们还投了好几家。医疗领域，小米投了iHealth，顺为投了丁香园，我个人投了好大夫。好大夫和丁香园在互联网医疗里面，应该是两个最好的公司。iHealth是个人医疗设备，投了很少，但是也有一些。
我 投资这些领域都是希望帮助这个社会进步。我觉得医疗对我们中国这个社会是很关键的一件事情，但是很复杂，很难做，需要很长时间。我对我自己的定位，我认为 我对小米最重要的价值就是把产品做好。我今天做的事情实在是太多了，所以我必须得做减法，而且聚焦，所以我每天最最重要的工作是适应我们的产品，了解我们 产品的进度，做好产品定义，做好跟用户的互动。其他的事情，我一概不管，因为只有这样我才能把事情做好。
对我来说最最重要的根本就是小米要 把产品做好，别的东西都可以放弃。因为我很幸运参与创办了金山软件，而且牵头创办了卓越网，所以我在10年前就财务自由了。对我来说工作的目的不是为了挣 更多的钱，不是为了更多的名和利，工作的兴趣是可以享受这个过程中的成就感。第二个，对这个社会有价值。你看我所有的投资都是围绕这个思路的，就是要么帮 助年轻人创业，要么帮助他们做出一些有趣的产品，要么推动整个社会的进步。
品牌管理的要诀
我 觉得品牌管理是下一步小米要认真思考和提升的东西。我觉得在过去的四五年里面，我们完全是凭直觉在做。凭直觉、凭兴趣、凭爱好，我觉得热爱是把一件事情做 好的最重要的动力，因为我自己是个发烧友，所以我选择了为发烧友服务，就是怎么能做出一个好的产品，让其他发烧友称赞你。所以我做小米品牌是想要为发烧友 做的，怎么让他们参与进来提意见、帮助我们研发。怎么做一款好产品，做完了他们自己用了也觉得很开心，主要是这个目的。所以我们的品牌定位要跟几个词相 关：年轻，因为年轻人喜欢折腾；然后热情，就是这个东西得有趣，好玩，所以我们遵守了一些基本原则，我们的品牌是好玩、年轻、热情，这是我们在意的所有问题。
在创办小米之前借鉴了三个公司的想法
第 一个同仁堂，就是在中国怎么做一个百年企业。同仁堂340年前创办的，始终如一的强调品质。所以我认为，中国的产品将来要想走向世界，一定要做好品质。过 去的三十年，中国的产品给世界的感觉就是便宜、很差。我觉得小米的崛起，是高品质但很便宜，就跟日本和韩国的崛起是一样的。我们一定得坚守做高品质的产 品。
第二点，参考了海底捞，海底捞对我们最大的启发，就是海底捞的口碑非常好。在中国的餐馆里，他们从来不做任何广告，他们最最重要的模式就是让每一个客人都超出预期地高兴，就觉得这个东西好，超预期。
第 三条，我们参考了Wal-mart，就是高效率的运作。因为低价是容易的，我觉得高品质低价不容易。他的难点在什么地方，你的成本比别人高很多，你还要做 得很便宜，在于你的整个运作效率。这个我在创办之前参考了Wal-mart，后来我发现Costco比Wal-mart更狠，做得更好，所以Wal- mart跟Costco都是高效率运作的经典案例。不过我觉得小米的运作效率也非常高，所以只有高效率才有机会把产品卖便宜，否则你就是巨额亏损，亏损股 东就不happy，员工也不happy。
我觉得第一个，我们就是少做事情。事情一多，成本就高。只做最核心的事情。第二个手机不要做那么多 款，只做几款。电视能不能只做一两款。第二个，你雇最优秀的，一个人可能顶50个人，所以成本就低了。可能看起来那个人的package很高，但是他一个 人真的能干10个人30个人50个人的活，他就不高了，所以我们这里对人的要求很高，强度很高。我还有一条，就是创新。不通过渠道，没有零售店，少了很多 事情，而且基本不做广告。一心一意做产品、做服务。最短路径：用户喜欢我的产品，直接上我的网，直接直销，中间环节全部减掉了，所以我们的效率高跟我们模 式的优越性也相关。
其实是四点把成本做低。第一个是少做事情，很多大公司他很贪婪，他们做很多很多事情，做那个事情又不挣钱，所以他们成本 越来越高。我们今天大概有7500人，5000人的服务部门，把服务部门拿开，就是call center，仓储啊，维修啊，小米只有2500人，这2500人要干750亿到800亿，全球的人均产出很高很高，人均交税的额度也很高。
少做事情，这是王道。
第 二件事情是雇最好的人，第三个模式很领先，把中间环节都干掉。第四个就是您说的，他的规模很大，他就很便宜，所以我们只需要严格的四到五个点，cover 了我们公司所有成本。这个模式是不是无敌？所以我的产品可以卖的非常的便宜，是因为我的效率高。我以前看过Wal-mart的那个传记，说老Sam为了卖 便宜，他就在想这东西怎么能卖便宜？在1962年的美国整个零售业是赚45%的毛利率，他说我只要一半的毛利率，那我怎么干，他说我在偏僻的地方租旧的仓 库，简单装修几乎不装修，所以我就只赚别人一半的钱，他说就是因为我这里便宜，所以大家愿意开车走10miles，20miles来我的店，这老Sam赚 这些，这对我启发很大，就是说一个东西要便宜，首先我们不能偷工减料还要便宜，你就一定得满足我刚刚说的4点。
我们最近把所有新的4G手机，红米4G搞了599了，扣掉税只有80美金。这个手机好得一塌糊涂，4.7寸屏跟iPhone6的屏是一样大。80快美金就很好的手机，在印度抢疯了，我看今天在印尼是不是也搞疯了，非常好。
首先把东西做好，接着把东西做得超级便宜，因为我们自己的运作费用很低，所以我们还有利润。
我们找最优秀的、有teamwork能力的一些人.
他们有teamwork的能力，他们有很强的情商，懂得怎么沟通。 我们的观点可能有一点点不一样，我们最聪明的人都是最好合作的，因为他懂的怎么跟人合作。往往不够聪明的人才觉得自己很聪明，不愿意跟人合作。真正聪明的人他很好合作，他知道边界点在什么地方。
小 米8个创始人里面，只有一个是我以前的同事，有一个是我以前的朋友，其他5个人都是我们一点点找来的。找团队的模式，就是首先找你需要的，在这个行业里最 好的，然后再一步步跟他交流，说服他。所以我们会找最优秀的人，而不是以前有合作经验的人。很多创业者倾向于找熟的人，这也是一种管理模式，这个容易合 作。但是不如找最聪明的人，公司做成功的概率高。
我们要办成一个Global company，他跟我说他选择这个中国公司，我说不是，你是一个全球化公司里面第一个严格意义上的外国人。
小 米是个坚持no KPI的公司，所以我们对未来一年主要是Forecast，不是目标。那我们的Forecast是希望明年全年能做1.2亿只手机。今年收入大概750亿 到850亿之间。我们到1月份会公布今年的数字。因为最后两个月最重要。到底是750，还是800，还是850，大概就是在11-12月。
我今年推荐最多的一本书叫《三体》，是一个中国的科幻小说，但这本小说讲了很多经营企业的道理。这本书是中国号称科幻小说最好的，没有之一。写得很好，四五年前出的。我四五年前的体会没有这么深。今年又重读了一下，三本。
我 现在对自己的要求是Focus。Focus，再Focus。我觉得这是最重要的。所有跟这无关的事情都不管，都不在乎。对我来说所有的荣誉，什么都可以不 要。因为，对我来说最最重要的就是把产品做好。回报社会。如果有时间，通过投资的方式，帮助更多的人，帮助我们整个社会。因为到我这个年龄，我拥有了相当 的财富和管理这些财富的能力，把这些钱用好，创办更多的好的企业。然后，平时跟他们交流，培养一个更好的价值观，让他们帮助社会。这就是我在做的。所以第 一个，先把小米做好；第二个，通过我的影响力，让更多的人服务社会。我觉得回报社会，通过捐款的方式，我们才刚刚开始。所以，我也认为我做的还不 够…...
我的目标不是做成小米。我的目标是把小米成为中国的国民品牌。影响整个中国的工业。让全世界的每个人受益。把东西做好做便宜。这 就是我要做全球市场最大的动力。我在创办小米前，应该就已经是billionaire 了。所以做这件事情的所有的目的，跟钱无关。重要的是怎么让世界接受我，让大家知道我们的雄心壮志。所以呢有一句很重要的话叫我们的征途是星辰大海。这是 一部动漫片里的口号。
这是个很出名的日本动漫《银河英雄传说》里的。所以我们考虑得不仅仅是这么一点点事情。我们的这个蓝图才刚刚开始。所以你问我为什么做印度市场。我看的不是印度市场，我看的是Global，Step by step。
我 拒绝写任何专辑，我也拒绝写任何书。我们几乎没有接受采访。因为我认为，我今天讲人家不信。我四年前讲，四年前讲刚才的话，是没有人信的。四年前我只说错 了一句话，我们zero的时候，我跟他说，I have a dream -- $10 billion. 可是我是错的，是$100 billion。第一个跟我说我能做到$100 billion的是那个Yuri Milner，DST founder，他说这是一个$100 billion公司。我说我唯一错的是把数量搞错了。
两年前的4月，2年半前，他说他一定要投资，我问为什么，因为我也做投资，我说贵的离 谱啊，不值得，他问我什么价钱，我说我计划，就是2年半前啊，我计划12年年底，他是12年年初啊，坐价随便2 or4 billion，他说ok，现在4 billion，我现在就投给你4 billion，我说为什么，太贵了，不值啊，他说这公司$100 billion。
他第一个告诉我这公司$100 billion，因为我原来没看过$100 billion，不知道什么叫$100 billion，我至少知道这公司值百亿美金。因为他投了Facebook。就是你不到$100 billion这个阶段，看不到这个东西值$100 billion。我原来做的几个都是几个billion的公司，所以我知道这个公司肯定是billion公司，但是我没做过还是变得是我不能吹牛是吧， 他跟我说$100 billion，你想这个事情只过了2年半，现在大家看小米应该是下一个$100 billion吧。
小米五年之内不会考虑IPO
我 为什么对IPO没意见没兴趣，是因为我已经是4家IPO公司的董事长或者是控制人。我对上市公司的问题一清二楚，我们这个Model上市以 后，quarter by quarter的财报他会影响小米，no KPI的文化，因为有KPI所以review，一review就发现错了，我的目标是把产品做好，把用户伺候好，结果大家全都是在quarterly report。
前两天参加我们金山软件的投资者股东大会，我跟他们讲的概念就是all in，我要把金山这个3、4billion的公司当成start-up，从zero开始，all in。我说我们要投10亿美金以上。他们问我们有多少钱，我们加起来有12亿美金，我说不需要工资，我只是告诉你一下，未来的财报可能，赚的钱可能都投进 去了，你要看财报，比较难看。但是我们公司真的是个好公司。
我说哪几个上市公司敢像我这样，一个上市公司all in，12亿美金掏10亿美金来干，需要勇气。各个上市公司账上一堆的钱，只能赚银行利息，有几个有勇气把账上钱全用了、投资业务的？我敢，因为我根本不 在乎金山软件短期的样子，我说我也不卖股票，我是大股东，我今天就是想做一个great company。
所以上市公司问题很多，你说我年 初就跟分析师开始沟通，就是我们的管理团队，我们这边博士，就all in，他却不信。我们去年35%的净利，我们今年要改到15%的净利，我一改，你知道股票跌了多少吗？跌了快一半，我原来五点几个billion，现在变 成3个billion，我最高33块港币，现在18块，跌了接近一半。
其实我跟他们讲过，从第一天就讲，大家不信，所以说，当我真的开始 all in，开始投入的时候，大家，股东就开始卖股票，所有人，我们团队都持有股票，大家心里就慌了，不是我一个人抗啊，大家还有option，我们内部也有压 力，要沟通，我跟博士也有option，我跟他沟通，我们到底all in不all in。
All in有可能意味着你的股票短期间内看起来不怎么值钱，要相信我，相信这个策略，这个公司值不值钱不是市场决定，是他内在价值决定的。如果我今天IPO，今 天市场好，大家都巨富，马上开始卖股票，买房子买车子移民，这公司怎么管，要不就退休，要不就出去start-up，这公司还得有人干吧。
每家上市公司未来2年都是一样。第二个问题，股市不好了，股票腰斩了，大家开始每天看股价每天骂。那现在ok，我们就是不上市，5年之内，把公司做到great company，我们才干了四年多，要不向阿里学习，十四年后上市，还可以再干十年，我们可以鼓励投资者买我们员工股票，我们具备一定的流通性就行了，这不是问题。我对那个看起来的IPO的盛宴，没有那么追求，因为我追求的不是IPO，我这么讲，你就知道我不是忽悠你了。我真的没有IPO的想法，我对IPO零追求。一个人做过四次IPO，你觉得他第五次还很enjoy吗？他不会真的在乎的。
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