表面光鲜、资本聚集、媒体簇拥的创业世界其实问题重重，在经历过狂热的上半场后，“双创”进入了需要反思的下半场。上周，复旦大学管理学院企业管理系助理教授孙金云博士就这一话题，在管院举办的“数字时代与转型创新”分享会上进行了阐述。本文根据现场演讲整理而成。
2014年夏天，李克强总理在达沃斯论坛上提出“大众创业、万众创新”的口号，国家在中央和地方两大层面也出台了大量政策，“双创”一词由此走红，创业公司如雨后春笋般涌现出来，特别是对互联网思维的狂热，营造出一个表面光鲜、资本聚集、媒体簇拥的创业世界。
但当大量共享单车、共享充电宝企业一个个倒下来的时候，你会发现这个世界问题重重。因此，在经历过狂热的上半场后，“双创”已经进入了需要反思的下半场，大家要对其理性认知。
互联网思维真有那么神吗
互联网思维给商业生态带来了翻天覆地的变化，创业也似乎因其而变得更加容易。事实真是如此吗？下面我会从互联网思维带来的三个特征来分别谈一谈它们存在的问题。
第一个特征叫“边际成本趋零”，也就是获得一个新客户的成本几乎为零。这是鼓吹者心目中互联网思维一个非常重要的新商业特征，能够让企业发展出很多新的形态。我对边际成本趋零持强烈的怀疑态度，因为发展过程中还需要营销费用、时间成本和人力成本，不可能真正“趋零”。以电商为例，那些低质易耗品、快销品确实可以做到边际成本大幅度下降，但生鲜商品恐怕就做不到，这也是为什么生鲜电商成为今天O2O模式首先攻破的桥头堡。
第二个特征是“社群化”。所谓社群化是指销售产品的同时还能满足用户的社交需求。这是件好事，因为中国人喜欢扎堆、喜欢聚群，也喜欢结交各种各样的圈子，可这里面也有问题。尽管我们对社交有需求，但达到一定阶段以后就会产生相反的效果，也就是无效社交。无效社交让我们完整的时间变的碎片化，让我们失去思考能力，只知道被动接受消息。以微信朋友圈为例，多少人只知道转发从来没有原创，多少人因为吸引眼球的标题而把时间浪费在没有营养的内容上。因此，社群化要适度，否则就是适得其反。
第三个特征是“非连续性”。非连续性放到商业里，指的是新旧技术、模式的转折点，创业者要有能力和水平颠覆传统时代来迎接新时代。但这种说法存在矛盾，因为世上不可能有什么可以颠覆所有的事情，即使互联网思维也不能。任何时候，跨越轨道式的新技术创新都存在极大的风险和困难。事实上，“双创”并不是鼓励大家放下手里的工作去门口开个小店，而是要把创新放在前面。创新和创业是有关联的两件事，要先有创新才有创业，否则同质化的结果就是大家的利润都是零，而且没有发展前景。所以，我们要首先鼓励创新，培养创新思维，然后再改变创业的环境让其越来越适宜于创新的商业化，这才是一个正常的逻辑。
是模式创新还是技术创新
中国创业公司与美国创业公司在商业创新上有显著的区别。2016年中国估值最高的十大创业公司里，绝大多数都是做模式创新的企业，但美国排名前十的创业公司里，技术创新的企业比例要更高。下面我简要谈一谈模式创新与技术创新的特点。
商业模式创新主要有两大特点：
一是依赖本地环境，比如共享单车、大众点评、送个外卖等等，它们对本地市场非常依赖。这与中国的国情有关：人口多、人口密度大、劳动力成本低、需求升级速度快等等，这些因素让网络效应特别明显，也让这些企业获得了成功，但若想进入其他国家的市场就会面临很大的挑战。
二是技术壁垒低，易于模仿。商业模式创新特别容易被模仿，充电宝和共享单车就是现成的例子。这种模式在发展过程中不确定性比较低，涌入的资本让生命周期变得更短，两者结合导致商业模式创新的企业采用同一种策略，那就是首先要跑得快，然后尽快把对手击垮谋求短期垄断，最后在本地市场做高渗透发展谋求多元化。这是一种商业周期特别短、资源消耗非常高、竞争也特别惨烈的模式，基本上很难走出国门。
相反，技术创新特别强调路径，很难被模仿。
虽然技术创新当中不确定性很高，但如果有长期研发帮助，整个生命周期会变得很长，是一种看上去更加健康的模式。技术创新壁垒高，做技术创新的企业可以从容研发，等待结果，然后良性发展。这种模式让企业的定位非常精准，企业的目标不是谋取短期垄断而是获得长期发展的竞争优势，最终实现专业化和全球化。
那么，中国企业家应该选择商业模式创新还是选择技术创新呢？我认为不必要“二选一”，完全可以两者兼得。
你的商业模式要与众不同，同时在技术上也要实现壁垒。比如新创企业拥有灵活、低成本等优点，但缺乏资源、难以形成协同效应，存活率低。这时创业者就要在速度和利润之间进行权衡，眼光放得长远，设法做到创造价值的同时获得利润。再比如大型企业，它具有组织惰性，但能通过大规模资金和人员投入克服一些比较高的壁垒，其创新的策略就是首先要勇于接受意外和失败，敢于面对不同的声音，接受长轨策略，拥抱不确定性。
内部孵化是大企业创新的方向
对于大型企业来说，内部孵化是创新的一个重要方向。所谓内部孵化，指的是在已经存在的企业内部进行正式的创业或创新，内部创业活动的目的在于对公司内部既有优势的整合及对未知机遇的探索，通过新组织形式的构造来实现对于集团公司和创业团队双赢受益的获取。
内部孵化的基本流程包括：员工提出创新意见，企业评估创意可行性，并且根据评估结果给予天使投资和管理支持，帮助员工在企业内部创业；新创业的公司完全以市场化方式运营，可以引入新的投资者，也可以由原企业继续投资；创业者保持原企业员工的身份，企业保留创业人员员工身份，根据契约在创业成功前给予员工一定的生活补助，并承诺即使创业失败还可以回到原企业继续就职；随着业务的发展和组织架构的完善，创业公司最终成为一个完全独立的企业，和原企业只有股份占有的关系。内部孵化成功的例子很多，比如海尔孵化出了打游戏的笔记本电脑，百度孵化出了“作业帮”。这提醒我给大家分享一个重要的概念，这就是“创业生态圈”。在创业生态圈里，研发与科技成为创新的支撑，创业的教育和创业者的能力成为创业过程中管理能力的来源，而金融资本作为催化剂可以加速他们之间的发展。这三大要素分别代表了市场条件、制度条件、文化条件支撑下三个微观变量之间的关系。因此，你如果想要创业，首先要拥有这样一个生态圈，其次生态圈中不同的力量还要能互相帮助。比如资本能够帮助企业更快发展，大学能够为企业提供创业者。怎样把生态圈当中的所有要素整合在一起，同时鼓励它们相互之间发生一些作用当作自己的催化剂，这才是创业者需要掌握的能力。
创业之困，困于行业历练之局限，外力加速之失我，价值创造之自欺。我们要审时度势，看清楚所处的外部环境，同时要身段柔软地迎接外界变化，打破内部组织存在的惰性机制和外部企业进行广泛联合。在这种背景下，不管是创业企业还是大型企业都有可能迎接下一个行业时代的未来！
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