你有没有为了赶任务、或者多回封电邮不顾身体健康？有没有因为想升职或者最近肩负更多职责而增加工作时间？美国史上最出色的篮球教练约翰?伍登说过一句名言，大致意思是，付出不会一定等于成绩。我发觉这话用在职场上也特别贴切：为了多出成果而超负荷工作，往往会适得其反。要是把握不好工作与生活的平衡，业绩就会走下坡路。所以，无论工作日程排得多满都应该留一些私人时间，这样对家庭和职业生涯都有好处。我给自己定了三条规矩管理个人目标、设定工作上的合理预期、做个关心家人的父亲和丈夫，以及保持身体健康。以下就是这些规矩，你也可以参考：花时间陪家人和爱人把家庭放在第一位而不是工作为先，这点很重要。也许你经常得在办公室里工作很久，但也要注意抽出时间陪伴生命中最重要的人。
家人往往会在你繁忙时帮忙料理杂务，你也应适时回报善意。不妨想象成储蓄账户收支。倘若你一味关心自己，索取多于付出，在你需要维持工作与生活平衡的时候，可能就得不到支持。身体优先，保持健康我每天都做混合健身，坚持了将近三年，现在体形比20出头的时候好得多。我坚信，对健康状况的感觉决定了每天的状态。腾出时间锻炼，工作和生活中效率都会提高，因为身体健康才能更有精力全力以赴，收获更多成果。锻炼身体也有助于在日程满满时掌控节奏，因为健身会进入与工作截然不同的环境，暂时避开职场的压力。此外，锻炼身体还可以在尊敬你的人、包括孩子面前树立正面的榜样。严格遵守日程企业内部有一种恶习，总以为职位升得越高，工作时间应该越长。这种心理危害管理者的身心健康，不应该听之任之。无论你为晋升做了多少努力，或者升到多高的位子，工作的时间都应该固定。的确，升职后职责会有不同。可只要你调整工作的优先顺序，必要时将任务交给别人，仍然能保持健康的平衡。重要的是，明确可以为工作投入到什么程度，然后坚持不变。如果你因为工作而失去私人时间，没有空做喜欢的事，就该调整了。个人生活和职业生涯应该兼顾，才能走得长远。
工作十几年了，在职场上可以算是身经百战的战士了，面对过无数难缠的客户，也面对过要求高的老板，经过自己的努力，克服种种困难，终于在事业上取得了一些成绩。人总是要求自己能有进步，于是会不断的往难的做。我辞去原来公司的职位，自己就出来创业了。第一次觉得自己成长得特别快速的时候，是自己的公司刚成立那会儿，公司的规模不大，上上下下算起来也就二十号人左右，刚开始带领这二十人时只觉得身上的压力巨大。创业的艰难不是三言两语就可以说完的。公司在刚起步的时候是最困难的，现在公司稳定下来之后，再回过头来看，过去这段经历有很多值得自身提高的地方：我身为公司的重要人物，光是懂业务上的事是远远不够的，还要会于员工交流工作事宜，而且还要勇于把事情交出去给下面的人做，如果什么事情都是自己亲力亲为的话，那么除了把自己累死之外，公司的目标也很难完成。如何带人是有技巧的，带人中最为重要的一环是：交办。如何把事情交给下属，并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿，是一门很大的学问——其实别说"惊喜"了，大部分时候只要不给你"惊吓"，就已经是非常难得。当一个创业者，除了工作表现出色之外，还要具有优秀的领导能力。包括你可以看到很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力，经理实际上只有主管或专员的能力。学会把手头上的工作交出去，是一个领导者该学的第一步。刚开始之前，在给下属交办工作前，内心往往是惶恐的，总是担心下属完成不好，然后把事情搞砸，责任就会落到自己身上。
觉得下属的办事效率不佳，会拖垮公司整体业绩，而且还要一一指导，还不如自己亲自上阵比较快。一系列的担心的问题，形成自己焦虑的心理，以至于不敢把手头的工作放心的交付出去。下属做不好怎么办？首先，我们都知道，下属做不好的话会产生以下的问题：下属做不好，可能会延误交付时间（deadline）；下属做不好，可能需要我重做一遍；我不知道该怎么和下属沟通ta要负责的部分。如果把问题开始分解，解决办法也就开始清晰：如果怕延误交付时间，给下属设定的交付时间比实际时间提前几天；如果下属做不好可能需要自己重做，那就当作培养和锻炼下属的能力吧，反正你以前也没带过下属，以前你也是业务的一把好手，就当这个工作仍是自己做的；沟通是一个负责的问题，明确告诉对方，你期待收到的交付物是什么，给对方展示一个案例，并在交待完毕之后请对方复述一遍——注意，复述一遍很重要，很多时候对方以为听懂了，实际上其实没懂。如果对方能复述出你想要的东西，这时候不会有太大的偏离。这时候问题又来了：把工作交待下去之后，时刻担心对方做不好怎么办？强加干预，这样打乱了对方节奏，而且容易造成双方的不信任感；不过问吧，如何把握下属的工作进度以及把控工作质量？这时候需要有定期的监督与沟通机制。
如果是一项一周内要完成的任务，可以设定为双方每天一对一沟通一下进度，询问对方有没有碰到困难，需要什么资源支持，有没有什么信息需要进一步深入了解等等，这样既不过分干预，又能即时了解项目进度，保证项目进展的方向正确和质量可控。待双方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后，监督机制可以每隔一天、甚至项目中间只过问一两次即可。交办和授权是一个逐渐扩大的过程。那么，哪些工作适合交办出去，哪些不适合？首先，最好能根据对方的擅长交办适合对方工作的事情；其次，主管自己特别擅长、下属需要培养能力的工作；如果双方都不擅长，更合适的方式是双方一起或分工协作来推进。不适合交办给下属的工作有这么几种：陌生的工作。陌生的工作下属做起来会比较吃力，而且速度就会慢。这个时候自己可以适当的加入其中，一起去完成这项工作，在做的过程中循序渐进的学习，这样就可以避免不能按时完成工作内容。非紧急重要的工作。一个部门如果能够一一完成上述的“非紧急重要事项”，该部门定能成为常胜军。 如果是个人，实践以上“非紧急重要事项”，则能拥有幸福的人生。但人们往往都将这些“非紧急重要事项”无限期地往后延，反而被优先级较低的“非紧急重要事项”绊住了人生的脚步。这段话说得真是非常有道理。看到这段话的时候，我自己就在反思，我似乎将“非紧急但非常重要的工作”交给了实习生去做……并不是说实习生的能力不行，而是如果对公司而言非常重要的事情，并没有匹配公司最核心的团队资源去推动的话，重视程度上一定是出了问题的。总之，把工作交办给下属的过程，其实是让下属学习的最好的方式。我一直认为最好的学习就是直接做，做砸了是学习，做好了是更好的学习。扎克伯格从来没有“学”过如何创建最大的社交网络，他直接把它做了出来。所谓的Learn by doing，在交办这件事情上，也是如此。
第一次觉得自己快速成长的经历，是我第一次成为一个“管理者”的时候：几年前开始带领一个将近20人的团队，只觉得身上压力巨大。现在再回过头来看，过去这段经历有很多值得提高的地方：我自己知道怎么写稿，可是负责一个科技媒体，却是另外一回事，仅仅懂业务是完全不够的，不会把事情交出去给别人做，除了把自己累死，公司目标也很难完成。如何带人是有技巧的，带人中最为重要的一环是：交办。如何把事情交给下属，并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿，是一门很大的学问——其实别说“惊喜”了，大部分时候只要不给你“惊吓”，就已经是非常难得。学会把工作交办出去，大概是新上任的主管面临的最大的难题。许多团队的领导，大多数是因为工作表现出色，而不是由于所谓的“领导能力”优秀才被提拔上去的。很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力，经理实际上只有主管或专员的能力。
因为当一个人被提拔成总监的时候，不是因为ta在总监这个职位上工作非常优秀，而是因为ta作为副总监或高级经理工作优秀，才被提拔为总监，这时候总监的职位意味着对ta未来工作的期待，但ta的实际工作能力并未达到总监这个职位所要求的水平。当一名员工被提拔为主管的时候，在给下属交办工作前，ta的内心往往是惶恐的，日本管理顾问/人力资源顾问小仓广同学专门总结了新主管在交办前内心的各种犹豫，放在了《交办的技术》一书里：主管担心工作交办给部属会有问题，最后责任还是落到自己身上。主管担心工作交办出去后，部属的办事效率不佳，拖垮公司整体业绩。
主管觉得把工作交办给部属还要一一指导，不如亲自上阵比较快。主管还没有整理好可以教导部属的工作流程。主管觉得自己的表达力不够好，没有自信教好部属。部属不愿意增加工作，有时会拒绝新的责任。主管担心把工作交办给部属，会增加职场压力，使工作气氛低沉。主管担心把工作交办给部属，可能会被怀疑没有在做事。主管习惯了忙碌的充实感，不想轻易交出工作。主管本身是个完美主义者，不容许工作交办出去后出现任何差错。主管虽然想将工作交办给部属，却不知道该如何分配和规划。……下属做不好怎么办？
很多人一辈子当一名普通的职员，很大程度上就是没有突破这一层心理障碍。虽然总结了各种原因，主管在把工作交出去之前，最担心的其实就一条：下属做不好怎么办？把这一条拆解一下，会衍生出好几个问题：1、下属做不好，可能会延误交付时间（deadline）；2、下属做不好，可能需要我重做一遍；3、我不知道该怎么和下属沟通ta要负责的部分。
如果把问题开始分解，解决办法也就开始清晰：1、如果怕延误交付时间，给下属设定的交付时间比实际时间提前几天；2、如果下属做不好可能需要自己重做，那就当作培养和锻炼下属的能力吧，反正你以前也没带过下属，以前你也是业务的一把好手，就当这个工作仍是自己做的；3、沟通是一个负责的问题，明确告诉对方，你期待收到的交付物是什么，给对方展示一个案例，并在交待完毕之后请对方复述一遍——注意，复述一遍很重要，很多时候对方以为听懂了，实际上其实没懂。如果对方能复述出你想要的东西，这时候不会有太大的偏离。
这时候问题又来了：把工作交待下去之后，时刻担心对方做不好怎么办？强加干预，这样打乱了对方节奏，而且容易造成双方的不信任感；不过问吧，如何把握下属的工作进度以及把控工作质量？这时候需要有定期的监督与沟通机制。如果是一项一周内要完成的任务，可以设定为双方每天一对一沟通一下进度，询问对方有没有碰到困难，需要什么资源支持，有没有什么信息需要进一步深入了解等等，这样既不过分干预，又能即时了解项目进度，保证项目进展的方向正确和质量可控。待双方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后，监督机制可以每隔一天、甚至项目中间只过问一两次即可。交办和授权是一个逐渐扩大的过程。
哪些工作适合交办出去，哪些不适合？首先，最好能根据对方的擅长交办适合对方工作的事情；其次，主管自己特别擅长、下属需要培养能力的工作；如果双方都不擅长，更合适的方式是双方一起或分工协作来推进。不适合交办给下属的工作有这么几种：1、陌生的工作。下属对某项工作特别陌生的话，最好的方式是逐渐递进。譬如当我准备将某个客户交给底下某个团队来跟时，我会带着主管和核心骨干去和客户开会；讨论方案的时候会带着团队一起，甚至让团队主导，我提意见；去客户那里讲方案的时候，我和团队主管各讲一部分，让主管得到锻炼。经过前期充分的信息了解之后，团队再去对接客户的时候，就很明确客户的需求，接下来的工作也懂得如何去达到客户的要求。
2、非紧急重要的工作。小仓广在《交办的技术》里说：一个部门如果能够一一完成上述的“非紧急重要事项”，该部门定能成为常胜军。 如果是个人，实践以上“非紧急重要事项”，则能拥有幸福的人生。但人们往往都将这些“非紧急重要事项”无限期地往后延，反而被优先级较低的“非紧急重要事项”绊住了人生的脚步。这段话说得真是非常有道理。看到这段话的时候，我自己就在反思，我似乎将“非紧急但非常重要的工作”交给了实习生去做……并不是说实习生的能力不行，而是如果对公司而言非常重要的事情，并没有匹配公司最核心的团队资源去推动的话，重视程度上一定是出了问题的。“非紧急重要事项”经常为企业带来致命性的影响，而且在执行过程中，往往充满了许多不确定的因子。这些对部属来说都是“不知道该从哪里着手”，“总是不知不觉往后延”的可怕工作，也是在“陌生领域”当中，最困难、最高阶的工作。下属把交办出去的工作交上来的时候，主管的反馈和认可非常重要。如果说男人的大脑倾向于“解决问题”，女人的大脑倾向于“寻求认同”的话；上司的大脑就像男人的大脑一样，也是倾向于「解决问题”，而下属的大脑则像女人的大脑，更倾向于“寻求认同”。下属做出的成绩，一定要给予认可，让对方感受到努力得到回报。把工作交办给下属的过程，其实是让下属学习的最好的方式。我一直认为最好的学习就是直接做，做砸了是学习，做好了是更好的学习。扎克伯格从来没有“学”过如何创建最大的社交网络，他直接把它做了出来。所谓的Learn by doing，在交办这件事情上，也是如此。
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