给员工设定切合实际的工作目标，当他们实现目标时，要庆祝并奖励。这是DDI专家在贝尔实验室通过长达10年的研究，并在3M公司和其他高科技公司成功验证了的模型。当员工知道自己对企业很重要时，他的整个精神面貌都会不一样。鼓励建设性不服从很少有领导者主动鼓励员工离经叛道。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。对门店基层伙伴的股票奖励，星巴克更加慷慨。不是只在柜台后面做咖啡，我们是一个从事与人相关的事业。从某种角度而言，对于一家企业而言，能称其为人才的，一定是能够融入公司文化、摆正心态，积极创造价值的人。如果企业以为金钱是激发员工敬业度的唯一关键，那么在经济低迷时期，是不是你就要因为财务紧张而停止去做这件事情呢。质疑现状的领导者让员工有理由保持投入，并常常能激发新鲜观点，让组织重新焕发活力。这些障碍几乎总同时出现，妨碍必要的系统性改革，使培训和教育项目无法收到效果。我希望HR部门，你们今天不是一个决策的部门，给阿里人的员工幸福就是你们的荣耀，他们的成长、发展就是你们一切工作的所在，你们存在的价值就是这些。这个公司只有生态好了，这才是一个幸福感的公司。但是，不服从能推动创新、提升表现。他要求对成本过高的培训项目展开评估，而结果显示，在分部的管理者看来，虽然培训当时是激励人心的，但几乎没有带来任何改变。然而，随着这些工厂的发展和业务的推进，我看到了巨大的进步，那些为GE工作的中国经理人开始学会倾听雇员的意见。很显然，大多数人认为高绩效员工具备的优势是与生俱来的，正是这些因素将高绩效员工和普通员工区分成了两个截然不同的阵营。当公司政策混乱，员工又不是特别清楚上司对他的期望到底是什么样时，你可想而知他的表现会怎样。回头仔细研读刘泽刚先生的专访，他提到了“人才不贵、庸才很贵”的人才理念对于公司发展的意义。我们都倾向于以对自己有利的方式处理信息，并据此选择是否改变现状。大家都是人，会犯错，而组织也不可能完美。
有八种方法可以帮助企业激发员工敬业度。而且，对发言权和尊严的信仰也许不需要这样郑重地声明，因为它已经被人们广泛地接受了，并且其重要性简直可以说不言自明。在绝大多数组织里，绝大多数员工都不会说什么话，因为他们觉得自己不能说——或者也没有人来征求过他们的意见。丰田在选人时十分慎重，候选人要经过多道面试，重要岗位还需要到日本总部和核心高管直接面谈。不要等到整个项目都完成后才庆祝，阶段性的成功也值得庆祝。最终，都是因为有了上面的业务讨论会，我们才拥有了员工的头脑。这样你就可以经常以朋友的身份来督促他们努力工作. 定期提供反馈。成就感是每一个人都具有的需求动机，而成就感多来源于竞争，因为没有竞争、没有对比，成就和荣誉也就无法显现出来。其中合纵科技本身的案例也给我们太多的启示。公司也有反例：曾经一个环网柜，当中的开关元件产品，曾经的一位研发负责人花了两年半的时间依然未能研发成功，此间公司的采购费用高达六千万，后来换人研制，半年搞定，公司自产后的成本大概在7000元一台，而采购平均价格约2万元，3年间，公司多花了约3千万，从此可以看出，前文提到的研发负责人是相当贵的。
