开会成本分析
根据对词典的解释，会议是指“三个或三个以上的人聚集在一起，以有组织的方式讨论问题”。例如，您说“三个主任诸葛亮竞争”的缘故也许是三个主任举行了一次会议。十分成功的结果。根据字典中的另一种解释，会议也指“时常讨论和处理重要事务的常设部门或组织”，例如中国每年3月前后举行的“两次会议”。
据称全人类自从进入氏族社会以来就开会了。无论是家庭，企业还是当局，他们在决策或谈判问题时都必须会面。即使在封建独裁时代，君主也自始至终秉承“听明”的规范召集部长讨论国家。当然，即使君主从表面上听了，他也可能会坚称独断，更不须说被规劝的君主不多了，导致许多官员以“死亡告诫”的决意去参加“会议”。”。
这意味着会议并不总是成功的。无论会议或小型会议的特性如何，都必须衡量成本和收益，例如，如果会议的成本大于收益，例如，在封建专制社会的部长中，总会有人死或成为由于告诫而被禁用。为了谋求优势和避免伤害，即使必须召开会议，也会导致宴会，无生命和浪费金钱。尽管无法精确，定量地衡量会议的成本和收益，但有必要从经济和非经济方面检查和整理事物。
会议的成本不仅是举行会议的实际金钱费用，因为它只是直接成本，还考虑了机遇成本和非经济成本。会议的直接成本是场地使用费，交通费开支，材料费，餐饮和住宿费等。这很容易衡量。会议的机遇成本是隐蔽的时间成本，这是由于组织者召集会议和参与者参加会议而或许创造的价值。会议。
日本太阳工业公司用到一个简便的公式来测算会议的机遇成本，即会议的机遇成本=平均时薪的3倍×2×会议人数×会议时间。平均薪资乘以3的缘故是，参与者创造的劳动产值是平均薪资的一定倍数;乘以2是因为参加会议将停顿正常工作，损失将被测算2倍。虽然此公式不是通用的，但可以看出，会议的机遇成本不可低估，更是是对于许多人参加的会议而言高收入人群。
除了直接成本和机遇成本等经济成本外，会议还涵盖非经济成本，例如精神上成本和政治成本。心理成本相对容易明白。长时间在“文山会海”旅行的人不仅畏惧开会，而且容易疲倦，懒散和麻痹，从而影响日常工作效率。我记得有个笑话。一个人有很多会议，即使我坐公共汽车或地铁，我也正在参加会议。
对于一些与国民经济和民生有关的重要会议，例如村委会选举，各级组织的人大和政协会议，各种听证会，其政治代价是不容忽视的。以村委会选举为例。在小村精英(例如该地区相对有力的宗族势力)的领导下，个别地区的村委会选举以法定称谓被疏远了，如果村民不能通过合法渠道保护其政治权利和利益，他们将失掉对选举的信心。选举的公正性，不仅会导致对政治参与的无动于衷，而且还会导致抵抗和极端行为。政治成本太高。
关于会议的益处，尽管很难量化，但也可以从经济和非经济方面进行审查。首先要明确的是，会议的经济利益是指会议中做出的决定的经济效果，而不是会议驱动的消费量。这是会议的成本，而不是收益。当然，如果会议的重要性如此之大，以至于将来该场地将成为有偿旅游景观，那是另一回事了。与会议的经济利益相比之下，非经济利益相对容易评估。以村委会选举为例。如果村民在选举过程中提高了对民主和法治的认识以及对政治参与的热忱，或者取得了“民主实践”，那么可以说村委会的选举带来了政治利益。
对于中国的“两次会议”，尽管这是一次必须召开的会议，但是从成本和收益的出发点来看，有必要尽量下降成本，不仅直接成本，而且还包括机遇成本和非经济成本。。尽管中国在过去两年中倡议“俭朴地举行两次会议”，但也有一些莫名其妙的事情。例如，据传媒报导，去年的“两次会议”为代表和委员会成员提供了笔记本微电脑，以节省纸，并宣告将在今年的两次会议上对其进行回收利用。但是，今年他们将直接为代表和委员会成员直接分发一台笔记本计算机。打算回收。这是节省还是浪费?
另外，全国各界精英聚集北京参加“两会”会带来什么机遇成本?有必要标准“两次会议”的过程，并缩短会议的持续时间，尤为是人大会议的持续时间。尽管过去两年中“两届会议”的会期开始缩短，但去年政协和政协分别只举行了8天半和9天，但是会议的过程，特别是会议的过程。人大会议，有待改进，人大meeting时间过短将导致代表无法行使正常的审议权。如果审议过程仅是投机性的，无疑会带来极大的政治成本并缩减其政治利益。
沟通成本和收益
高管需要了解的关于时间的珍贵资源，高级管理人员不需要指导。算是，他们都知道时间就是金钱。但是，管理咨询公司MarakonAssociates的合伙人迈克尔?曼金斯(Michael Mankins)认为，许多大公司并不确实知道如何安排老板娘的时间。他说：“他们把时间看做免费资源对待。”
他的评论基于经济学人智库(Economist Intelligence Unit)对世界187家公司的研究，这些公司的总市值最少为10亿美元，但这项研究的结果并不令人欣慰。
公司高层管理人员每月平均花费21个小时，但在战略方面的花费少于3个小时。大概80%的时间用以讨论与公司长期价值相关的问题少于20%的问题：例如操作，战术，信息共享，无休止的讨论等。
只有5%的受访者表示，他们的公司制订了严苛的程序，使他们能够专注于兼具高潜在价值的事物。一般而言来说，会议议程基本上是为应对当前危机而临时制订的，甚至有一家公司甚至决定了会议的优先级。在高管会议上讨论议程，其依据是谁提出了最受关注的话题。
结果，该研究发现紧急事件排斥了重要问题。大概60%的高管表示，在对重要问题达成共识之前，他们不时被其他事情所转移。22%的人表示一般而言并未时间提到关键问题。只有12%的人认为他们的执行会议能够对重要的战略问题做出决定;53%的人对此表示怀疑。此外，许多部门表示，由于他们不知道在会议上达成了什么共识，因此他们难以实际执行决策。
曼金斯先生说：“即使我们早已知道许多公司在有效地组织会议方面相遇不方便，每月仅花3个小时来讨论包括并购在内的战略问题真是太了不起了。”在这方面，他自然可以提出一组强有力的学科。首先，负责战略决策的人必须负责会议议程。第二，必须大大简化议程。最高管理团队将执行决策，应删减不需要最后确定的项目。曼金斯先生认为许多劳工问题都属于此类，例如员工的多元化和满意度。几十年来，一些人始终试图将这些问题列入董事会议程。
“如果您查阅有关劳工问题的对话，您会发现它们与决策很少相关，但基本上与信息共享有关，可以通过其他方式解决。”他说，这必须基于对公司的价值。分配时间讨论这些问题。
最终，有必要分别处理战略和运营问题，甚至需要安排不同的会议来分别讨论这两个问题。荷兰银行做到了这一点。过去，其董事会每周召开两次会议，每次耗时3个小时。现在，董事会每周召开一次运营会议;每月召开一次全天会议，讨论战略问题。
其他公司也提出了自己的会议技巧。根据“哈佛商贸评论”中的一篇文章，吉百利史威士公司(CadburySchweppes)首席执行官办公室将在会议开始前5天向与会者分发相关的阅读材质，并将有关议程项目的信息作为信息进行交流，讨论问题或说明有待解决的决议：说明将首先解决需要解决的问题，并鼓励参加会议的行政人员以其他方式思考处理琐事。
当布莱恩?皮特曼azz出任劳埃德银行(Lloyds TSB)的董事长兼首席执行官时，他坚称要打算几套替代方案，然后会议才决定采取某种行动。他说：“要对接纳的内容有信心，您必须理解回绝的内容。”经济学人智库的研究结果更进一步证明了有关会议毛病的其他研究结果。通信公司WorldCom(以前是世通(MCI))进行的年度调查显示，在2003年，美国每天举行的1100万次会议中，与会经理认为其中一半是浪费时间。美国辩护律师乔治?戴维?基弗尔(GeorgeDavidKieffer)在他的书“会议的方针”中说，几乎没有人学会如何有效地召开会议来推动思考，鼓舞参与者以及转变学说的技巧转化为实际结果。他慨叹：“大多数专业人员都从未认真考虑过徒劳无功的会议对其组织的影响。”
但是，也有例外。美国chipmanufacturer英特尔(Intel)的前总裁兼首席执行官安迪?格罗夫(Andy Grove)曾经给所有新员工一个关于如何开会的简要科目。此外，所有会议室的墙上都贴有三个问题：“您知道这次会议的目的吗?您有会议的议程吗?您知道您在会议中的角色吗?”
