实行岗位责任制的问题及对策
在中国，大多数企业都实行了岗位责任制。在很多企业，可以参考一本厚厚的岗位职责手册，里面包含了各个部门的部门职能，各个岗位的岗位职责，写的非常详细系统。
在岗位说明书中，岗位职责也可称为“岗位职责详细说明”、“主要(或关键、重大)职责”等。，这是对“职位主要做什么”的描述。所谓工作职责，主要是指岗位通过什么样的活动实现组织的目标，实现什么样的工作成果。一般来说，主要责任人应回答以下问题:
岗位责任制的实施对企业来说应该是一种管理上的改进，但就现实而言，在大多数企业中，岗位责任制手册只是一套正式的文件，并没有得到认真的实施。没有人根据工作职责的内容来规范自己的工作，更没有人在此基础上进行绩效评估。
问题的根源。
每个企业都有不同的原因造成这样的问题。综上所述，我们可以总结出以下根本原因;
1.没有工作分析。
有些企业从未进行过岗位分析，岗位职责手册的内容是其他企业岗位职责的原件，有些可能会做一些修改，但这些修改大多是基于管理者的主观意愿。这种草率的做法，肯定不会导致符合企业实际情况的岗位职责。
2.工作分析尚未更新。
有些企业也做了岗位分析，但“一稿定终身”，企业没有根据企业的变化重新分析岗位，修改岗位职责内容，导致岗位职责内容与实际工作不一致。当然，工作职责不会发挥它的作用。
3.缺乏认真的工作态度。
有些企业可能一开始对工作分析充满热情，但由于工作繁琐、工作量大，逐渐失去了对工作分析的认真态度。这样，岗位分析工作就变得形式化了，并没有真正反映工作内容的信息，也不符合实际的岗位描述和岗位资格要求。
4.缺乏技术和经验。
工作分析不是简单的事务性工作，它要求工作分析师具备一定的专业素质和专业背景。目前光靠工作热情是做不好的。目前中国企业现有的岗位说明书质量不是很高。比如有些工作职责只有工作内容，没有工作职责。
5.缺少工作资格要求的使用。
岗位职责只包括岗位说明书中的内容。工作分析的另一个重要内容，工作资格要求没有得到体现，更不用说利用了。如果岗位上的人员不具备该岗位的任职资格，可想而知，岗位职责再精确，管理制度再好，都没有意义。
缺乏对工作资格要求的有效利用是一个普遍的问题。
具体对策。
1、认真的工作分析。
不进行岗位分析的企业，要认真细致地进行岗位分析，获取对企业真正有用的信息和业绩文件。工作分析的方法和步骤必须根据企业的实际情况来选择。工作分析师也要对工作分析有更深的理解。让工作分析的结果真正对企业有用。
2.及时修改。
当与企业职位相关的信息发生变化时，需要进行相关的工作分析，并再次修改变化的内容。使岗位职责随时适应企业人力资源管理的需要，使岗位责任制得到认真落实。最好建立岗位责任审核制度，每季度或每六个月对所有在用岗位责任进行一次梳理，以便及时发现和处理问题。
3.统一责、权、责、利。
大多数企业岗位职责中普遍存在的一个问题是，岗位的责、权、责、利没有得到有效统一。工作是工作的内容，权利是完成工作的权利，责任是工作中的责任，是完成工作的利益。责、权、责、利的统一，就是把一个岗位的工作内容和员工的权利、责任、利益统一起来。有工作就有相应的权责，工作质量与奖惩挂钩。
4.清点人力资源。
人力资源清查是指对一个企业的所有员工进行彻底的调查，以便清楚地了解员工的各种素质和能力。根据人力资源清查结果，查阅岗位资格文件，对不符合岗位资格要求的员工进行调动，或者进行岗位培训。最后，企业的每个员工都可以胜任自己的职位。
岗位职责的构建方法
岗位职责的界定并不是简单的来自于对岗位持有人当前工作活动的归纳和概括，而是基于组织战略的岗位目的的界定。根据整理岗位职责的实践经验，我们将岗位职责建设的工作方法分为向下法和向上法两种。
(一)向下法。
下游法是基于组织战略和过程的工作责任分解的系统方法。具体而言，通过战略分解获得职责的具体内容，然后通过流程分析定义职位在这些职责中的角色和权限。
向下法构建岗位职责的具体步骤如下:
第一步是确定职位的用途。
根据组织的战略目标和部门的职能定位，确定职位的目的。职位(设置)的目的是指设置这个职位的总体目标，即简明扼要地陈述这个职位存在的原因及其对组织的特殊(或独特)贡献是什么。读者应该能够通过阅读工作目标来区分这份工作和其他工作目标的区别。
工作目标一般格式为:工作基础+工作内容(岗位核心职责)+工作成果。比如一个公司的计划财务部经理这个职位的总体目的可以表述为:在国家相关政策和公司工作计划的指导下，组织制定公司的财务政策计划和方案，带领部门员工，提供包括成本、销售、预算、税务等在内的综合财务服务。到各个部门，并执行财务职能，以有效地支持公司的业务运作。
第二步是细分关键成就领域。
职位的关键成就领域是通过分解职位的目的获得的。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪些方面取得成果才能达到该职位的目的。我们以鱼骨图为工具，对上述例子的职位目的进行分解，得到计划财务部经理的关键成就领域。
第三步，确定责任和目标。
确定责任目标，即确定该职位在该关键结果领域必须达到的结果。因为职责描述是为了说明岗位人员的职责和工作要求的最终结果，所以从结果导向的角度来看，需要明确关键结果领域要达到的目标，保证每个目标都不能偏离岗位的总体目标。例如，计划财务部经理的八个关键成就领域应实现以下目标。
第四步，确定工作职责。
如上所述，我们通过确定责任目标来表达该职位责任的最终结果，因此这一步是为了确定在职者在此基础上应该承担什么样的活动和责任来实现这些目标。
因为每个责任都是业务流程对岗位进行的一个或几个活动(任务)，所以每个责任中岗位的责任都要根据流程来确定，也就是说，确定责任项就是确定岗位在流程中所扮演的角色。
在确定责任时，应根据信息的流入和流出来确定岗位责任点。信息传递到该岗位，表示流程责任转移到该岗位;这个岗位经过处理后，信息出来了，说明流程中责任转移到了下一个岗位。这一原则体现了“以过程为基础”、“责任明确”的特点。
以某公司的招聘工作为例，员工招聘的工作流程如下(图3)，可分为四个环节:(1)招聘计划的制定、审核、审批;(2)招聘费用的预算、审批;(3)招聘的实施。其中，一般人员的招聘由人力资源部和主管部门负责人参加;招聘关键员工，高级管理层、人力资源部和(主管部门负责人)参加;(4)招聘的反馈和检查。
在招聘策划过程中:人力资源部招聘人员制定招聘计划，然后上报人力资源部经理审核，这样招聘人员制定招聘计划的责任就完成了;计划的审核责任属于HR经理，审核没有问题的，报HR总监审批;批准计划的责任将移交给人力资源主任。审批后，进入下一阶段招聘流程。
从上面的例子可以看出，基于流程的责任分析明确定义了岗位在每个责任中应该扮演什么角色，拥有什么样的权限。为了清楚地表达一个职位在各种职责中的作用和权威，在职责描述中需要准确、规范地使用动词，就像上面例子中的“制定”、“审核”、“批准”一样。
第五步，描述责任。
如前所述，职责描述是为了说明岗位持有人的职责和岗位要求的最终结果。因此，在通过以上两个步骤定义了职责目标和主要职责后，我们可以将这两部分结合起来描述职责，即职责描述=做什么+工作结果。
(二)向上法。
上升法和下降法在分析思维上正好相反，是一种自下而上的归纳法(见图4)。具体来说，从工作要素出发，对基本工作活动进行逻辑分类，形成工作任务，根据工作任务的分类得到岗位描述。虽然上行方法与下行方法相比并不是一种特殊的系统分解方法，但在实际工作中更具实用性和可操作性。
用向上法写责任的步骤如下:
第一步是列出并合并基本工作活动(工作要素)，然后明确列出必须执行的任务;
第二步，指出每项任务的目的或目标;
第三步，分析工作任务，合并相关任务;
第四步，简述各部分的主要职责;
第五步，将每个职责与岗位的工作目的进行对比，完善职责描述。
以公司董事会执行秘书某项职责的撰写为例，表格中所列的工作要素构成了“打印董事会会议纪要”的工作任务，将表格中所列的所有工作任务进行合并，就构成了职责。
