人才的来源大都依赖于招聘。依靠招聘我们可以物色到各种各样的人才，并且企业在初创时期，创始人们都亲自出马来拉拢人才，他们需要与自己目标一致的伙伴来协作他们获得成功。他们描绘出宏伟的蓝图、极力地吸引人才到自己的企业中来，我们都明白只有找到合适的人才，我们的事业才能有好的发展。
此时引进的人才一般是企业中的一部分，因为当企业做出规模后，企业家们就没有时间来管理人力资源的事情了。他们的注意力都集中于产品研发、营销推广、质量监督上，至于招人这样的“杂活”交给人事部就行了。因此中低层的人员招聘不可能出现老板的身影，只有在寻找高管时老板们或许会考虑亲自审查。
我曾经和一位老板交流过这样的事，他表示自己只会负责高管级别的终面试，至于一般员工的面试交给下面就好。不过这样虽然每年都会进来百余名员工，但是由于素质参差不齐导致流动性很大。可能我们会认为，招人当然应该是人力资源部门的事啊，然而我想说，如果老板可以参与到人员招聘中来的话，引进的人员质量会优良很多。一方面被面试的人会觉得老板亲自来面试是重视自己的表现，对公司的好感度将有所提升;另一方面老板的眼光自然更有前瞻性，能够招到素质更好的员工。而且如果安排的合理的话，这并不会花费太多的时间。
从某种程度上来说，招聘可谓是公司重要的环节之一。企业对招聘环节的重视程度反映了对人力资源的重视程度。像国外的大部分企业在招人时，老板都会亲自上阵把关。并且设计好面试的各个环节，如心理测试、个人兴趣分析、能力测试，组合成了一套科学有效的招聘方案以保证企业的需求。GE的前首席执行官韦尔奇先生，就曾亲自接见及面试过通用公司的几千名管理层人员。
正如丰田汽车制造公司总经理所说的：“你可能感到惊奇，我们的选拔和雇佣过程不是用来快速填补职位，而是一个煞费苦心、不遗余力为职位寻找恰当人选的过程。我们寻找什么样的人呢?一是这些人必须能够独立思考，成为问题的解决者;二是他能够在一个团队中工作。”“简单地说，我们需要的人才具有聪慧的头脑而不仅仅是体力。”
1、企业文化管理
这个看似无关紧要的问题或许会成为致命的弱点，企业就像人一样，需要有自己的价值观——大企业更是如此。有的企业注重团队观念，有的更关心组织纪律，重要的是员工的价值观与企业的是否会发生冲突，通常这种冲突很难化解。比如一个喜欢舒适清闲的员工到竞争激烈的企业中工作，还要让他与团队良好地配合，结果必然是两败俱伤。
2、使用一些小技巧来更好地了解面试者
面试时仅靠简历上的介绍无法了解一个人的内在性格，一个人的能力也无法用几张证书来诠释。人是世界上难理解的动物，也难去定义，想要正确地评价一个人要靠时间的积累。因此面试时企业需要使用一些小技巧来更好地了解面试者。盖洛普公司对“才干”的定义是这样的：它是一种贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式。其实这个定义也符合现实情况。他们的理论是：首先，每个人都有自己独特的才干。其次，每件工作都应该由有才干的人来做，因为，有才干的人工作效果会大大高出普通人，即便是做看上去很普通的工作也是如此。有的企业盲目地注重面试者表面上的技能、证书，却不重视他适合的工作，即使他能够完全他的工作，也不能限度地发挥他的能力，这无异于是人才资源的浪费。
当你知道了你需要什么样的人才后，接下来就是如何在茫茫人海中识别出他们。确切地说这是招聘的终目的。很常见地，有些人会在面试时更多地给面试官一个好影响而略微夸大自己的能力，有的人则不了解自己的才能在哪。作为面试官我们要让他们知道，面试的目的是了解每个人的能力大小，并希望他们展示出自己真实的一面。我们在设计面试环节时可以布置一些开放性的题目或活动，这样对于面试者的能力展示有很大帮助。对于面试者的能力有三条原则值得注意：习惯性的行为通常是真实的;当面试者在某方面有天赋和才能时，他的学习速度会很快;你可以事先在公司内的员工中作一些提问调查，然后把这些问题交给面试者来判断他们是否合格。
招聘与面试是为了选择正确的人，把他们防止在正确的岗位上，才能充分发挥他们的能力，为企业贡献自己的价值，这也是人力资源的本职工作。
