工作分析是人力资源开发和管理最基本的工作，也是人力资源开发和管理的基础。工作分析又称职务分析，是指描述组织中各种工作的特点、规范、要求、流程以及完成该工作人员的素质、知识和技能要求的过程。其结果是工作描述和工作描述。
一是系统原则。
在分析某项工作时，应注意该工作与其他工作的关系以及该工作在整个组织中的地位，从整体上把握该工作的特点和对人员的要求。
二是动态原则。
工作分析的结果不是一成不变的。工作分析的结果应根据战略意图、环境变化和业务调整定期调整。
三是目的原则。
(3)在工作分析中，应根据工作分析的目的确定工作分析的重点。
四是经济原则。
根据经济原则，根据工作分析的目的，采取合理的方法进行工作分析。
五是职位原则。
从职位出发，分析职位的内容、性质、关系、环境容、性质、关系、环境和人员的能力特征，也就是说，完成这个职位工作的员工需要什么样的资格和条件，而不是分析在职人员。
六是应用原则。
应用原则是指工作分析的结果，即职位描述和工作规范，应用于企业管理的相关方面。工作分析一旦形成工作说明，经理就应该运用企业管理的方方面面。无论是人员招聘、选拔培训、考核激励，都要严格按照工作说明的要求去做。
工作分析时，需要收集大量的信息。工作分析师应明确工作的实际责任，收集上述各种信息。请注意工作活动、面向员工的活动、机器类型、工具、设备和辅助工作。
这些信息将用于帮助确定所需的工作技能。
工作分析师还应注意与工作相关的有形和无形信息，如所需知识、所需原材料、所需产品、所从事的服务等。
有些工作分析系统还需要明确工作标准。举例来说，当决定完成一项任务所需的时间时，就需要进行工作计量研究。对工作内容，分析师需要研究的是工作时间安排，物质和非物质形式的激励，以及工作条件。因为完成工作常常与其它因素有关，所以也要注意组织和社会环境。最终确定与工作有关的具体学历、培训和工作经验要求。
一是明确目的。
工作分析的目的因组织而异，或同一组织的不同阶段而异。有些组织的工作分析是为了更清楚或合理地对现有的工作内容和要求进行分析，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性;有些组织的工作规范是为了规范新工作;有些企业的工作分析是因为遇到了某种危机，而设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机能力。
事实上，有些企业人力资源管理部门对工作分析的目的还不太清楚，出现了单纯为工作分析而进行工作分析的怪异现象，从而使人力资源管理的这种核心技术流于形式，未达到其应有的目的。这个问题在一些政府机关和国有企业中表现得尤为突出。作者所在地一个著名国有钢铁企业人事部门工作的朋友告诉我，他们也做了职务说明书和工作描述书，但大多是根据现有的工作人员的工作分析，如果不能立即起草工作分析工作的目的，就会有什么目的。
二是认清作用。
当前，在很多企业的人力资源管理实践中，都强调了以岗位为核心的人力资源管理总体解决方案。事实上，指的是企业人力资源管理的所有功能，都必须以工作分析为基础。事实上，工作分析是现代人力资源的全部功能，即人力资源的获取、整合、激励、控制、调整和开发等功能工作的基础和前提，只有做好工作分析和设计工作，才能据此完成人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、选拔、录用等工作。有些企业人力资源管理者忽略或低估了工作分析的作用，导致在绩效评估中没有现成依据，确定报酬时有失公平，目标管理责任制没有完全落实等，挫伤了员工的工作积极性和影响企业效益的现象时有发生。
三是把握内容。
工作分析一般包括两个方面:确定工作的具体特点;找出工作对员工的各种要求。前者叫工作描述，后者叫工作描述。掌握工作分析的内容时，要特别注意工作描述(工作描述)和工作描述的区别和联系。
标准化的工作描述书包括工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、就业条件等5个方面，主要是解决工作内容和特点、工作责任和权力、工作目的和结果、工作标准和要求、工作时间和地点、工作岗位和条件、工作流程和规范等问题。工作说明书旨在说明某个职位的人必须具备的生理要求和心理要求，主要包括一般要求:年龄、性别、学历、工作经验;生理要求:健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度;心理要求:观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格、气质、兴趣爱好等。虽然工作说明书和职务说明书都是工作的相关结果，也是工作分析的主要内容，但有些企业人力资源管理者似乎没有足够正确的认识，甚至不能把工作说明书和工作说明书混为一个核心。
四是理顺程序。
每个阶段的主要工作如下:
1。准备阶段:成立工作组;确定样本(选择有代表性的工作);分解工作是工作元素和环节，确定工作的基本难度，制定工作分析规范。
2.设计阶段:选择信息来源;选择工作分析师;选择收集信息的方法和系统。
3.调查阶段:编制各种问卷和大纲;广泛收集各种资源(7英寸):工作内容(What);负责人;工作时间(Where);如何操作(How);为什么要做(Why);为谁服务(ForWhom);
4.分析阶段:分析阶段：审核已收集的各种信息;创造性地分析，发现有关工作或工作人员的关键成分;归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
6、反馈调整阶段：组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝。
五是方法得当
工作分析的方法有很多种，但是企业在进行具体的工作分析时，应该根据工作分析的目的和不同的工作分析方法来选择不同的方法。一般来说，工作分析主要包括数据分析、问卷调查、面试、现场观察、关键事件等。
这些工作分析方法各有优缺点，如观察法要求观察者具备足够的实际操作经验，虽然能够了解广泛、客观的信息，但它不适用于工作循环周期长、脑力劳动的工作，偶然、突发的工作也不容易观察，也不能得到任职者所需的信息。
所谓MPDQ(management position description question)是一种管理职位描述问卷方法，它是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征，共197项问题，分为13类：产品、市场与财务规划;与其他组织与人员的协调;组织内部管理控制;组织的产品与服务责任;公众与顾客的关系;高级咨询;行为的自治;财务委托的认可;员工服务;员工监督;工作的复杂性与压力;高层财务管理责任;海外员工人事管理责任。
六是力求创新。
创新是人力资源管理的灵魂，在工作分析中必须坚持创新的原则。工作分析离不开工作环境的分析。一旦工作环境发生变化，工作分析就必须进行相应的调整，但毕竟工作分析的结果——工作描述总是落后于环境的变化。
