创业公司最大的成本是决策成本，创业者一定要仔细思考
2016年，李开复陪着自己投资的一些项目，去硅谷谷歌总部考察，回来时说了一句话：中国创业者和美国创业者最大的区别在于两点，大格局和大战略的能力，而这正是10亿美金企业和百亿千亿美金企业的真正差距。2014到2016年的创业项目数以千计，早期夭折的暂且不论。来看那些已经走到ABC轮的创业项目，都是在全国战略扩张的阶段大量死亡的，为什么会这样?长远来看，在创业团队开始立项的第一天起，创业者之前的差距就已经显现，每一次的决策是否正确，关乎着项目发展的命脉，而制定发展方向计划的能力就叫做战略能力。
什么是战略能力?就是企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，是层出不穷地利用信息化。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性长期性基本性问题的计谋。举一个最简单的例子，某考研党天天四点起床，背英语单词，看政治，专业课，上培训班，坚持锻炼，每天花在学习上的时间十几个小时，每天就睡五个小时，这个叫做战术上的勤奋。
你问这个考验党，你为啥要考研?考上研究生之后打算做什么呢?考研学霸微微一笑说：“我也不知道为啥考研，我妈让我考的，考上研之后我也不知道干嘛。”这是战略上勤快，而战术上懒惰，这个叫做眼高而手低。而战术上勤快，战略上懒惰，通常形容为优秀而无用。CEO的格局决定了企业的格局。创业公司很容易产生巨大的重力，你一旦开始做某件事了，你发现即使你公司人很少执行很快，你还是会像从飞机上跳下来一样，几乎只有一个轨道，你是很难中间看到其他机会去改变去调整的。
所以前期要花足够多的时间在做决策上。也就是CEO的精力分配问题。可以把大部分CEO大致分为三类，A类创业者、B类小老板、C类企业家，他们又是如何分配时间的呢?对于A类创业者来说，最重要的三件事是带好创业团队、保证团队有热情有战斗力、还有在关键阶段能融到资金。
而对于C类企业家来说，最重要的三件事：一是判断行业趋势和格局，对公司业务组合进行取舍、修剪、调整集团组织架构。二是管理集团董事会及高管团队，平衡权力机制。三是资本市场的管理和资本工具的运用。
B类小老板通常是A类和C类的混合体，情况比较多样化。简单来说，A操心的事情就是战术，C操心的事情就是战略。企业成长的不同阶段，对战术和战略的需求结构也是不一样的。CEO如果不能根据企业发展的状态持续并且有效地调整自己的精力分配，那么它就可能成为企业最大的瓶颈。一个上市公司的CEO如果还是亲临前线盯产品抓业务，对行业格局不敏感，对组织架构很草率，对资本运作很外行，搞不定董事会，摆不平高管团队，这是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，这样也会置公司于麻烦的境地。
但这事说起来容易做起来难，CEO也是人，都会有路径依赖，并且喜欢停留在舒适区里面，就算愿意不断的学习和改变，也不见得真的就能做好。决胜千里和运筹帷幄毕竟是不一样的基因。所谓战略就是为什么要做这件事情?所谓战术就是怎么去做这件事情。很多时候懒惰于战略，而勤于战术，其实是一个格局问题。战略层面的成败更多的是取决于智力和智力导致的格局问题。这种事情在我们的现实生活中比比皆是。
战略代表着未来，代表着方向，需要你告诉自己，也告诉别人公司选择的产品方向是否有未来公司的团队结构，未来是怎样的，公司未来会发展成什么样子，整个公司的体系将如何变化?谁是你现在的用户?谁是你未来的用户?你如何去找到用户?如何去说服他们来购买?战略往往是从宏观的角度来看公司，看公司所处的经济环境所面对的直接和间接的竞争对手。
从全局要慢慢看到公司每一个细节，战略;也要回答出公司从哪里来到哪里去的问题。这是需要每一个创业者每天都要花时间不断解决自己问题，然后去思考去分析，跳出公司来看问题，想出解决办法，再找合适的人来解决问题。希望每一个创业者都能够重视对战略的思考并勤于规划，而不是只在战术上勤奋。
