即便是该做的事情，也不能想做就做，创业禁忌：做要事，不做急事
我们常常发现，条件基本相同的两个人同时面对相同的工作量，有的走向成功，而有的却失败了，问题出在哪里呢?原因是成功的创业者能够明白即便是该做的事情，也不能想做就做。
曾有一位优秀的时间管理专家做了这么一个试验：这位专家拿出一个不大的广口瓶放在桌上。随后，他取出一堆小石块，把它们一块块地放进瓶子里，直到石块高出瓶口再也放不下为止。他问学生：“瓶子满了吗?”所有的学生应道：“满了。”他反问：“真的?”说着他从桌下取出一桶砾石，倒了一些进去，并敲击玻璃壁使砾石填满石块间的间隙。
“现在瓶子满了吗?”学生们有些明白了，“可能还没有。”学生们应道。很好!”他伸手从桌下又拿出一小桶沙子，把它们慢慢倒进玻璃瓶。沙子填满了石块的所有间隙。他又一次问学生：“瓶子满了吗?”“没满!学生们大声说。
然后专家拿过一壶水倒进玻璃瓶，直到水面与瓶口齐平。他望着学生，问道：“这个例子说明了什么?一个学生举手发言：“它告诉我们，无论你的时间表多么紧凑，如果你再加把劲，你还可以干更多的事!”“不，那还不是它真正的寓意所在，”专家说。
这个例子告诉我们，如果你不先把大石块放进瓶子里，那么你就再也无法把它们放进去了。这也告诉我们，做事情最佳的方法是看到里面存在的秩序，懂得先做什么后做什么。要善于按照轻重缓急、难易程度安排工作，这是一种有效落实工作的智慧。
一个创业者常常会被各种琐事、杂事所纠缠，很多事情需要自己处理。创业者既想做这个，又想做那个，但往往精疲力竭心烦意乱，出了不少力气，事情却没有做好。这是因为他们根本就不知道哪些是最应该做的事，分不清事情的轻重缓急。
有家私营企业的小老板，看到别人因生产某种塑料产品赚了很多钱，不由得心急火燎起来，赶紧筹集了资金，决定尽快投资这一项目。就在这时，他手下的一名技术员劝告他说：“老板，你只要将开工时间推迟四个月，我们就能安装调试好一种目前最先进的设备来生产这种产品，产品比现有设备生产的产品要好得多，相信也会畅销得多。”
不料，这位老板听了却很不高兴地说：“推迟开工四个月?你知道推迟开工四个月意味着什么吗?那意味着我们将白白丢掉上百万元的利润。”他命令员工马上开工。但不出那位技术人员所料，工厂开工没几个月，就因为配套技术陈旧、产品科技含量太低而使产品陷入滞销。
这位老板不得不重新投入巨资对才开工没多久的工厂进行技术改造，这位老板看到一个前景很好的市场，但是由于没有分清最需要做好的事情是什么，想做就做，在市场的角逐中铩羽而归。创业者一定要养成“依据事物的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。
在开始每一项工作之前，要习惯于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是无足轻重的，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作计划也是如此。
美的集团的董事局主席兼CEO何某就是一个非常懂得轻重缓急的创业者，他每年都要定期走访市场，通过走访市场来了解市场的发展趋势，进行行业趋势的思考，考虑哪些事情需要先做，哪些事情需要后做。何某通过敏锐的眼光，谋划未来，懂得即便是该做的事情，也不能想做就做。
他知道中国的家电市场有巨大的发展空间，而他又有能力去掌控被收购的品牌。于是，他率领他的经营团队大胆突进，通过收购兼并成为中国名副其实的家电王。阿里巴巴，全球首家拥有200多万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为“最受欢迎的B2B网站”，杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。
作为领跑国内电子商务行业的互联网巨头，阿里巴巴能拥有今天的业绩和影响力，其独到的秘诀就在于：创业一步一步来，懂得轻重缓急。阿里巴巴总裁马某认为，分不清轻重缓急，即便是该做的事情，想做就做的话便没有明确的方向，没有明确方向的团队，充其量不过是乌合之众而已。
1996年，海博网络的营业额已达700万。1997年年底，马某和他最初的团队来到北京。1998年年底，创业团队推出阿里巴巴网站式服务。1999年3月10日，阿里巴巴在互联网的热浪中从北京抽身而出，“退隐”到杭州，18位“创业者”决定：做一个站点——阿里巴巴。
可以说，从1995年接触网络到1999年阿里巴巴问世，马某用了五年的时间、经历了两次失败最终建立了自己的电子商务帝国。创业之初，马某就站在长城上豪言，阿里巴巴要做中国乃至世界最好的电子商务网站。为了保持领跑者的地位，阿里巴巴必须不断扩大市场，树立行业壁垒，发挥互联网的“聚合效应”，并且为客户提供更具创新性的服务，从而争取单个客户的利润最大化。
中国西部无疑是一个最佳的开拓新客户的场所，其经济前景相当广阔。西部的中小企业，无论外贸还是内贸都有很大的市场。而作为西部龙头的成都，自然成为企业布局西部的首选城市。
马某之所以能够成功创建自己的电子商务王国，是因为他总能找到自己最先需要做的事情，然后一步一个脚印，有条不紊地进行着自己的创业。智慧的创业者习惯按照事情的“缓急程度”决定行事的优先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照这种思维，他们经常把每日待处理的事划分为如下的三个层次：
(1)今天“必须”做的事(最为紧迫的事)。(2)今天“应该”做的事(有点紧迫的事)。(3)今天“可以”做的事(最不紧迫的事)。
但遗憾的是，在多数情况下，越是重要的事偏偏越不紧迫。一个创业者每天会有很多事情要做，比如说正在制定长远目标的规划，往往因其不紧迫而被那些“必须”做的事(诸如打电话、需要马上完成的报表)无限期地延迟了。所以，一家很优秀的公司会告诉新来的员工的第一条规定就是：做要事，而不是做急事。
