“张总，这个客户非常重要，我准备安排同他去国外考察一次，估计要7天,费用大概要10万元。”面对这么一大比费用，你到底同意还是不同意呢?不同意，会不会造成客户流失?或者是不满，从而前功尽弃呢?同意?是不是真有这个必要，会不会又打了水漂?这个事情已经不是一两次了!钱给了，事没办成!管理者每天都会面临这样左右为难的问题。“我发现，我就是一个傀儡，只能负责在这个报销单上签字，其他的什么都不知道!”
大客户销售的费用到底如何控制，是一个让管理者非常头痛的问题。大客户销售的费用通常是非常惊人的，差旅、招待、公关、礼品、折扣是账面上能够说出来大项，还有很多意想不到的费用，这还不算销售自己的工资及奖励，这些费用加起来是一个非常惊人的数字。而大客户的成交周期通常都比较长，少则半年，多则两年、三年，不管成交与否，这些成本、费用都会不断的投入进去，即便是成交了，带来的可能是更大的费用投入，大客户的费用管理是一个非常棘手的问题，处理不善很有可能会被拖进巨大的陷阱。
应对这个局面，大多数管理者采用了费用比例包干制，即在销售额的基础上提取预定的费用比率，并严格控制这一比例，同时纳入绩效考核。也有管理者直接对客户订单的利润进行考核，或者干脆实行区域利润核算。除此之外，管理者还会配套非常复杂的费用报销制度，约定报销费用的标准、条件、金额、票据等等。这个流程经过了精心的打造，十几年就这样发展下来了，但这是销售与管理者矛盾冲突最多的地方。在符不符合要求，满不满足标准上面，管理者与销售之间反复拉锯，嫌隙很深。
问：“你是希望马儿快快跑，又让马儿不吃草吗?”
“不花这个钱怎么可能呢?这已经是最少的投入了!”
答：“你觉得你的订单有利润吗?”
“这些投入难道还不够吗?”
“我们已经是这个行业最高的费用了?”
问：“我怎么没感觉到呢?!”
每每一到月底的费用大战，常常会不换而散!
大客户的费用管理到底有没有好的方法，这个已经纠缠了几十年的话题是应当有一个合理的解答。在回答这个问题之前，我们一定要搞清楚这样一个关键问题，大客户销售的费用到底是一个什么性质的东西，它到底是一项费用，还是一种投资。为了便于表述清楚，我们在这里讨论的销售费用主要是针对大客户销售类型，不包括渠道、直销、店销、网销等销售类型。
与其他销售类型不同，大客户销售费用更像是一个市场费用，甚至是一种持久的投资行为，这可能是我们最需要反思的地方。发动机、大综原料、饲料、建材、化工产品等，这类产品的大客户都具有巨大的吞吐量，形成长期而稳定的战略同盟，他们可能是上市公司、政府采购、大型企业，这些客户一旦选择了一个供应商，就会形成长期的供应关系。当然一旦错过也会形成严重的竞争屏蔽，这也就是为什么企业对于大客户志在必得的原因所在。
对于这些客户，最重要的销售行动是对客户的关系管理，特别是对关键决策人的满意度管理，这是典型的战略公关型销售类型。所有公关型销售都需要持续的人际投入以及关系渗透，这是一个漫长而持续的谋划过程，是从一个人渗透到另外一个人;从一个利益集团渗透到另外一个利益集团的过程;是从繁复的利益关系中逐渐的理清脉络，并最终达成所有参与者利益妥协的过程，这是此类战略公关型销售的核心要点。
在这样的公关型行动中，头脑与嗅觉是非常关键的素质，对利益的高度敏感，并围绕客户的显性利益与隐性利益所构建的利益网络，才是最有价值的销售行动，而由此形成的销售策略以及进攻线路才是决定费用是否合理的关键。这样的过程是非常复杂的，我们很难用一个比例、一个额度评价这个费用是否合理。因此，我们与大客户的合作，在前期非常像一个市场的投资行为，而不是一个简单的销售行为，大客户销售人员的分析能力、服务能力、公关能力是最重要的投资杠杆，企业的前期费用只有通过他们的正确分析与决策，才能恰到好处。
从客户长期的战略合作来看，这样的费用投入是必须的，也是非常有价值的。它的价值体现在关系的建立以及利益纽带的达成，这个过程需要慢慢的形成，而不是一蹴而就，往往一蹴而就的行动经常会带来恶劣的后果。这个过程就像给植物浇水，一次不能太多，每次“见干见湿”最好!生意就是在这个过程中慢慢长出来了!如果我们误解了这个费用就等于误解了公关型的销售模式。如果我们必须要对费用进行管理，最好的方式就是选对人，并与他共同控制住进攻的线路以及行动计划，在此基础上进行大胆投入，在费用上给予足够的支持。
以上的分析告诉我们，在大客户开发与维护上，我们投的是一个模式，更是掌握这个模式的人!只有出色的管理者才能胜任这样的工作。越来越多的实践证明，公关型大客户销售已经越来越向一个管理者的角色转变，他们要独立完成销售计划、资源整合、客户维护、售后服务等非常复杂的工作内容，如果他们不是一个多面手型的管理者，那么他们的销售一定是失败的，我们的投入也一定是失败的。
找到这样的人是关键，但这样的人一定不会很多，找到了就是非常宝贵的财富，不要妄图武装一个庞大的大客户销售队伍，这是由战略公关型销售的性质决定的。这些人的价值在于通过他们的头脑，进行客户利益的精准分析，然后进行精准的公关投资，最后实现与客户的战略合作。
大客户的费用问题表面上看是一个简单的管理问题，但骨子里是一个商业模式的问题，公关费用是对大客户的市场投资，它与推广费用一样，是必须进行的战略投入，对于它不是简单的控制，而是要更加精准而有效的投放到正确的人及客户身上。
820的结论是，公关型大客户销售费用管理的最佳方式是，以核心人员为主的预算报销制，也就是要制定具体的行动策略，并配套相应的费用，费用的多少全部由计划的需要确定。费用的有效性要依靠检核计划的达成情况确定。他们会成为真正的管理者，他们将掌控费用的投入与产出，你可能成为了服务于管理者的投资者，处理好监督与分享利益的角色。
