公司招人，光靠高薪吸引就够了吗?重要的是留住人才
公司用人时，高薪招聘有什么好处呢?首先，高薪会避免空降高管把组织搞的鸡飞狗跳，从而使高薪挖人，成为公司走向不归路的开始。创业者在招人时，可以实行高管团面试制度，初次面试，由创始人单独进行。第二轮面试，最好让公司其他所有高管都参与进来，大家共同交流。
其实面试，说来就是提前与未来同事进行接触。交谈过程中，你觉得对方是否能入职，可以让管理层一起拍板，共同决策。这样做的好处是，公司不容易出现山头政治。由于是集体的决定，所以大家更愿意配合新同事开展工作，不会当他是外来人而排挤他。当这个人最后表现不如人意的时候，大家也会理智评估去留，减少团队内部交流冲突的可能性。
在面试的时候，我们还可以动用一切人脉，邀请相关领域的专家加入面试。对面试者的专业素养，以及过往经历进行核实。其次。公司制定用人计划时，应该给招人岗位留出充足空间。对创始人来说，招聘是为了战略目标服务，但由于战略可能经常变，所以招人的弹性要大，此时把候选人的潜力列为考查重点。
打个比方，某CEO要招一个做社交的产品经理，社交形态丰富，包括社区APP直播等等。如果只招一个有做直播经验的人，一旦创始人发现方向需要调整的时候，比如不得不去做社交短视频，那此时就需要一个有学习能力，并且能适应业务微调的产品经理。当CEO允许招聘空间有弹性，那么，有潜力的员工能够适应创业公司天生的这种变化。这样不仅可以节约成本，更重要的是能够提高效率。
接下来，是支付薪水的正确姿势，划分两头。尽管做好了高薪准备，但在谈薪水的时候，也要说清楚高薪低薪加期权方式的优劣。拿较低的薪水通常对应聘者更加有利，因为团队容错率更高。而高薪相当于提前变现，这意味着容错率特别低。
如果对方选择高薪作为创业公司，CEO就大胆给钱，但给钱的方式一定要严格，甚至比上市公司还要严。可以开出两个人的薪水，要求该人去做三个人的工作。有些大公司的做法是，公司表现最一般的员工每年发15个月的薪水，最好的员工可以给到27个月。其实这种保持饥饿感的方式最适合创业公司，薪水数目由应聘者定，支付方式由公司定，如果可以完成，KPI出高薪还有额外奖励，如果做不到可能几个月就被开掉。
还有一种方式，或者你可以选择延缓发放高薪。比如和该员工约定，下一轮融资到账以后，公司翻1.5倍或者两倍发放，这是用来吸引核心人才的一种手段。当然如果入职后做的不好，也要尽快清理出团队，把尖兵留住，公司才能进步。
我们把企业里的员工分为三类，第一类普通的员工，主要负责日常执行，这类员工负责的工作谁都可以做。第二类有潜力的人才，他们负责在执行中实现创新，并能够适应公司的微调。第三类是不可或缺的负责人，公司没有办法不选择他们。这样的人，可能是从明星公司挖来，也有可能是持有特别多的客户资源。第三类人，他们离开后，公司可能就无法正常运转了。
不同种类的员工的对待方式不一样，激励机制也不同。普通员工只要保证能拿到工资，保证正常上下班，不要让这些员工心生怨恨就足够了。明星员工加入之后，能迅速做起公司的某块业务，不过这样的人通常会觉得创业成功希望渺茫，变现更为实际。如果你不开高薪，这些人才会迅速被其他公司抢走。而相对来说，明星员工更能单是有创业精神，是创业尖兵。这样的人要牢牢盯住，因为他们有很强的学习能力和可塑性，要为他们的渴望创造成长的环境。
公司里面最拔尖的那10%，他们是公司的人才，是未来整个公司持续发展的核心和动力源泉。这种人才的数量如果不够，公司就会死气沉沉，只能按照上级的要求执行，这些尖子一定要留住。少一个人，公司的发展就可能慢好几年。
作为创业者和领导者，我们要把自己从具体事务中解放出来，CEO要多花时间在人和战略上面，至少要占50%的精力。不要陷入事情本身，打造团队这件事不能假手于人。如果用一两周的时间把人找来，后面要花几个月去改造，不断地跟在他后面，看他做的怎么样，不断提改进意见，那这次招聘其实就是非常失败的。我们应该在前期招人上多下功夫，好的人才值得花非常多的时间去发现和沟通。
如果CEO把70%的时间都在做具体的事情上，那只能说明你的团队还不够强。CEO应该打造一支优良团队，让团队去代替你做完应该做的工作，你就能够将注意力放到更重要的地方。
