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公司招人,光靠高薪吸引就够了吗?重要的是留住人才ceo要怎么留住他们?

  公司招人,光靠高薪吸引就够了吗?重要的是留住人才

  公司用人时,高薪招聘有什么好处呢?首先,高薪会避免空降高管把组织搞的鸡飞狗跳,从而使高薪挖人,成为公司走向不归路的开始。创业者在招人时,可以实行高管团面试制度,初次面试,由创始人单独进行。第二轮面试,最好让公司其他所有高管都参与进来,大家共同交流。

  其实面试,说来就是提前与未来同事进行接触。交谈过程中,你觉得对方是否能入职,可以让管理层一起拍板,共同决策。这样做的好处是,公司不容易出现山头政治。由于是集体的决定,所以大家更愿意配合新同事开展工作,不会当他是外来人而排挤他。当这个人最后表现不如人意的时候,大家也会理智评估去留,减少团队内部交流冲突的可能性。

  在面试的时候,我们还可以动用一切人脉,邀请相关领域的专家加入面试。对面试者的专业素养,以及过往经历进行核实。其次。公司制定用人计划时,应该给招人岗位留出充足空间。对创始人来说,招聘是为了战略目标服务,但由于战略可能经常变,所以招人的弹性要大,此时把候选人的潜力列为考查重点。

  打个比方,某CEO要招一个做社交的产品经理,社交形态丰富,包括社区APP直播等等。如果只招一个有做直播经验的人,一旦创始人发现方向需要调整的时候,比如不得不去做社交短视频,那此时就需要一个有学习能力,并且能适应业务微调的产品经理。当CEO允许招聘空间有弹性,那么,有潜力的员工能够适应创业公司天生的这种变化。这样不仅可以节约成本,更重要的是能够提高效率。

  接下来,是支付薪水的正确姿势,划分两头。尽管做好了高薪准备,但在谈薪水的时候,也要说清楚高薪低薪加期权方式的优劣。拿较低的薪水通常对应聘者更加有利,因为团队容错率更高。而高薪相当于提前变现,这意味着容错率特别低。

  如果对方选择高薪作为创业公司,CEO就大胆给钱,但给钱的方式一定要严格,甚至比上市公司还要严。可以开出两个人的薪水,要求该人去做三个人的工作。有些大公司的做法是,公司表现最一般的员工每年发15个月的薪水,最好的员工可以给到27个月。其实这种保持饥饿感的方式最适合创业公司,薪水数目由应聘者定,支付方式由公司定,如果可以完成,KPI出高薪还有额外奖励,如果做不到可能几个月就被开掉。

  还有一种方式,或者你可以选择延缓发放高薪。比如和该员工约定,下一轮融资到账以后,公司翻1.5倍或者两倍发放,这是用来吸引核心人才的一种手段。当然如果入职后做的不好,也要尽快清理出团队,把尖兵留住,公司才能进步。

  我们把企业里的员工分为三类,第一类普通的员工,主要负责日常执行,这类员工负责的工作谁都可以做。第二类有潜力的人才,他们负责在执行中实现创新,并能够适应公司的微调。第三类是不可或缺的负责人,公司没有办法不选择他们。这样的人,可能是从明星公司挖来,也有可能是持有特别多的客户资源。第三类人,他们离开后,公司可能就无法正常运转了。

  不同种类的员工的对待方式不一样,激励机制也不同。普通员工只要保证能拿到工资,保证正常上下班,不要让这些员工心生怨恨就足够了。明星员工加入之后,能迅速做起公司的某块业务,不过这样的人通常会觉得创业成功希望渺茫,变现更为实际。如果你不开高薪,这些人才会迅速被其他公司抢走。而相对来说,明星员工更能单是有创业精神,是创业尖兵。这样的人要牢牢盯住,因为他们有很强的学习能力和可塑性,要为他们的渴望创造成长的环境。

  公司里面最拔尖的那10%,他们是公司的人才,是未来整个公司持续发展的核心和动力源泉。这种人才的数量如果不够,公司就会死气沉沉,只能按照上级的要求执行,这些尖子一定要留住。少一个人,公司的发展就可能慢好几年。

  作为创业者和领导者,我们要把自己从具体事务中解放出来,CEO要多花时间在人和战略上面,至少要占50%的精力。不要陷入事情本身,打造团队这件事不能假手于人。如果用一两周的时间把人找来,后面要花几个月去改造,不断地跟在他后面,看他做的怎么样,不断提改进意见,那这次招聘其实就是非常失败的。我们应该在前期招人上多下功夫,好的人才值得花非常多的时间去发现和沟通。

  如果CEO把70%的时间都在做具体的事情上,那只能说明你的团队还不够强。CEO应该打造一支优良团队,让团队去代替你做完应该做的工作,你就能够将注意力放到更重要的地方。

  

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