在日常的管理活动中，你是不是会经常遇到以下问题：
◆部门下属能力强但意愿低，谈话收效甚微;
◆上级总喜欢一边听你汇报一边处理工作，是一个不尊重下属的上司。
在遇到这些问题时，我们总会把以上问题怪罪于对方。
你评价你的下属是一个不听话的员工;
你觉得同级部门之间缺乏团队精神;
你认为你的上级是一个傲慢、不懂得体恤下属的人。
这种现象在心理学中，被形容为“基本归因错误”。
就是指我们总喜欢把他人的行为归咎于对方的个人特质，而非对方所处的环境。
我们会本能地认为工作里出现的一切问题，都是因为这个人的品行、特质有问题，而忽略其他因素。
其实真实情况可能是这样的：
下属能力强但意愿低，是因为他其实不清楚你到底想让他怎么干。
换句话说，你没有为他指明工作方向和工作目标。
跨部门配合难，或许是因为你要求对方配合的方式过于直接和粗暴，没有从人的情感层面入手。
更可笑的是，你的上级或许只是因为办公室格局的问题，造成你们之间眼神交流不够，沟通不畅。
所以，在工作中如果出现了沟通不顺利、配合不顺畅的情况时，不要片面的把原因归结于“人”。
而是要多思考一下，员工出现这种行为的背后因素，再来确定如何实施具体的工作策略。
你对待员工的方式，在某种程度上会暴露你的层次。
所以我们要理解员工的心理，学会去改变，让工作更高效。
01
改变三部曲
学会理论模型
我们的大脑是由“大象”和“骑象人”共同作用的。
大象代表着我们的感性，而骑象人代表着我们的理性。
所以，在工作中我们也要学会控制感性和理性。
1)指挥骑象人
如果骑象人骑在大象的背上，但他们前进的路径却不一致的话，肯定会迷失方向。
除非得到明确的指示，否则骑象人会永远在原地打转。
所以想改变必须想方设法指挥骑象人：
告诉它要去哪里;做什么;追求什么目标。
职场上也是如此。
有的时候，员工看似心生抵触，实则是因为方向不明。
为员工提供清晰明确的方向，是工作的前提。
这一点可以通过“找到亮点、制定关键举措、指明目标”来实现。
即使是能力强、意愿低的下属，也总有表现突出的时候吧。
找到那个时刻他的亮点，以及行为背后的原因，制定出让“亮点”行为不断出现的“关键举措”。
同时为其指明目标，告诉他怎么做、如何做，这样才能达到你的预期。
2)激励大象
在对抗看似懒于改变，实则精疲力竭的大象时，我们需要从情感层面入手，让大象愿意配合你。
通常可以通过“找到感觉、缩小改变幅度、影响他人”来实现。
在跨部门的沟通配合中，大家对严肃、教条式的管理制度及规定有情绪时，就需要你诉诸人的情感层面。
比如在培训宣导的时，相较于大量无感的数据展示，大家会更容易被你由衷而发的情感流露而感染。
当你能够从对方的角度去着想，这项任务于他们有什么好处及意义，他们会愈加从内心去支持你。
3)营造路径
有的时候，看似人的问题，实则为情境问题。
我们把情境(包括周围环境)称为“路径”。
路径营造好后，即使不考虑骑象人和大象，改变也会更容易发生。
营造路径通常通过“调整环境、培养习惯、召集同伴”来实现。
你的上级有一天把横在中间的办公桌搬到一旁，并在办公室里开辟出一个小的会客区，放置了两只小沙发和一张桌子。
这样，面对来访者的时候，他再也不会看到电脑屏幕了。
诱惑不再，分心也不再。
其实调整一下办公室格局，就能和部下更好地交流。
02
改变三部曲之
实际工作运用
看一个HR工作中非常常见的案例：
王丽是一家公司的薪酬绩效主管。
但是每到季度的绩效考核时，总有几个业务部门的绩效评分表提交延迟，严重影响这项工作的整体进度。
既让王丽的工作费时费力，也无形中增加了沟通成本，不可避免的产生冲突。
我们先看一下这项任务的“转变目标与障碍所在”：
王丽的目标相当明确，就是需要提交报表的部门在截止日期前上交报表。
但影响此目标达成的障碍可能是多方面的：
◆流程太复杂、规则不清晰、该项工作难度大?
◆骑象人并不重视此项工作，觉得其他事情更重要?
◆骑象人觉得截止时间规定不合理，无法在规定时间内完成?
1)指挥“骑象人”
►找到亮点
王丽需要先找出此项工作的亮点案例。
是他们自行设计了一套方法能降低此项工作的难度，可以更快的提升提交的效率，所以不必积累到截止时间才手忙脚乱?
还是他们非常清晰此项工作的规则和流程才会按照进度去完成?
一旦找出亮点案例的诀窍，就可以请他们与延迟部门进行分享。
►制定关键举措
在确定具体是什么问题导致之前，无法制定关键举措。
王丽需要做的是仔细观察迟交部门完成报表的全过程。
最后经观察调研访谈发现主要是以下问题导致：
首先，因为提交晚的业务部门因部门人数多，基数大，并且没有一个唯一对接人来统筹管理;
其次，该部门不断有新的业务人员加入，新人对具体的考核规则、考核人以及考核指标不清晰，导致工作拖拉，部门评分迟缓。
2)激励“大象”
►找到亮点
首先部门人少，且人员稳定，也很重视此项工作;
其次对绩效管理工作本身就专业，对这项工作的流程和相关规定也非常清晰;
►制定关键举措
首先，优化延迟部门的内部绩效考核流程，确定专门负责此项工作的唯一统筹对接人;
其次，需要做新人入职制度培训，同时对于经常出现的绩效问题HR需要定期做培训宣导。
最后，由于业务部门人员多，可由统筹人提前筹划，每月度提前做准备工作，比如收集过程资产作为评分参考，不要积累到季度时再一下子完成。
3)营造路径
►调整环境
填写绩效考核表的难度如何?
如何更好的帮助业务部门提升提交的效率。
HR部门应当尽量的简化流程，比如可以提前帮业务部门准备表格，填写常规信息。
每清除一项障碍，路径就变得更清晰。
►召集同伴
延迟提交的几个部门，以为大家都迟交报表，所以迟交行为也就变得可以接受了。
因为只要一次迟交，并且也没有任何后果。
久而久之，各部门就会觉得这是一个正常行为。
而每个人对于社会行为规范是很敏感的，每个人其实内心里都不希望自己是众人里做的最不好的那个人。
所以王丽可以在发提醒催促邮件时，一定要强调的是，已经有哪些部门已提前提交，哪些部门即将在规定时间内提交，哪些部门目前还没有任何反馈，进行通报，并且抄送高层。
没有人愿意看到自己的工作表现比同事差，也没有任何一个部门长愿意看到自己的部门表现比其他部门差。
改变不是一蹴而就，而是细水长流;
改变不是某个时刻，而是一个过程。
关键不是盯着对方的性格、特质，以及那些你无法掌控或很难改变的事物上。
而是从其行为背后，去发现动机。
通过指挥骑象人，激励其大象，为其营造路径，来强化人的正向行为，强化他人的正向行动，改变才会变得轻松而高效。
