时代的车轮滚滚向前，顺之者昌，逆之者亡，以“互联网+”为核心衍生出来的先天具有“信息扁平化、物流低成本、支付更便捷”的互联网基因。
“自然界生存下来的，既不是四肢最强壮的，也不是头脑最聪明的，而是有能力适应变化的物种”。
从进化论的角度讲，生存下来的一定是果断转型，并提升自己核心竞争力的经销商，反之，叹息抱怨随波逐流的经销商就难逃被淘汰的命运了。
“以史为鉴，可知兴替”，起源于上世纪90年代初的第一代经销商叫“官商”，以糖酒公司、供销社、百货站为代表。
很快伴随着国企改革，以批发市场的兴起为代表，第二代经销商在90年代末闪亮登场，叫“坐商”；
随着消费品厂商的激增和市场竞争加剧，于2008年前后开始涌现出少部分“**商贸公司”的新型经销商，组建专业销售团队，走出去拿订单，做终端服务，制定促销政策，物流配送到店，这就是第三代经销商，叫“行商”，也是目前市场上主流的经销商形态；
时代抛弃你，连声再见都不会说，长江后浪推前浪，经销商的迭代不会依个人意志而改变趋势的，B2B、线下新零售对快消品行业渗透的深度和广度不可逆转，第四代经销商正在诞生， 你准备好了吗？
第三代经销商向第四代经销商转型有两条路径，分别是向上游转型和向下游转型。
先谈向上游转型做“品牌营销商”，具体做法是转移仓储、物流功能给第三方，暂时保留商流功能，增加品牌营销功能，通俗的讲就是能铺货、能维护、能做推广活动。品牌不在多，贵在精（品类有潜力、高毛利）。
假如不理解，想一想苹果手机获得的利润占整个手机产业的90%，但是却没有一家自有工厂，靠得就是核心技术创新与品牌创新。
再谈向下游转型做“统仓统配服务商”，具体做法是放弃“买卖”，转型做“服务”，盈利模式由“利差*销量”转变为“共享仓储、共享物流、大数据赋能、互联网金融”带来的降费增效红利，服务的对象就是“品牌营销商”；
虽然转型是大势所趋，但知道不代表做到，以上所列两条路径都是业界专家的学术推演和少部分区域的成功案例。
“鞋子合不合脚，只有自己知道”，依我本人判断，假如按照上述两条路径转型，我们80%的经销商必定失败，原因为何，请听我分析：
“鸡蛋要在适当的温度下才能孵出小鸡”，这是讲事物的发展是由内因、外因共同作用的结果，在经销商转型这件事情上，B2B、新零售崛起是外因，经销商核心的商流能力才是转型的内因。如果我们和经销商都能够诚实的面对自己，做出下面的分类和总结并不难：
A类经销商（公进私退型）：
商流、物流、资金流、信息流四项能力俱佳，可评100分，但出色的商流能力被我们自己销售团队主动放弃，经销商被迫转移商流能力到其他品牌。
B类经销商（不思进取型）：
自销占比10%左右，有规范化进销存软、硬件系统，主动打款，主动修单，配合公司库存采集，大部分订单可以2日内配送到位，最多算第2.5代经销商，接近于坐商。
C类经销商（准备退休型）：
自销占比为0，配送不及时，打款要人催，临期品高发区。先不谈转型，各位不觉得这样的经销商还可以生存，不是一个奇迹吗？
客观公平的评价，我们经销商的商流能力参差不齐，大部分经销商靠着某些知名品牌的背书，安逸惯了，只有少部分经销商达到了第三代经销商的商流水准；若仓促转型，可能会陷入“增量落空，存量流失”的局面，这才是我们不敢轻言转型的原因。
既然经销商转型趋势不可逆转，唯有积极应变，恶补短板，提升自己的商流能力才是正道，惊弓之鸟和温水之蛙都不可取。
以上三类经销商共同的短板都是“自销占比低”，但是原因和程度不同：
A类经销商其实商流能力很强：
除一线品外的品牌全部靠经销商自销，驱动此类经销商的关键是合理的通路毛利和稳定的价盘秩序，我们需要改变的是各级主管的固化思维。
从“相信地方销售单位的力量”转变为“相信经销商的力量”，在责、权、利对等的前提下，果断地把市场经营的主体交给经销商。
B类经销商欠缺商流能力，病情严重：
营业所业务交单，经销商送货；营业所业务放假，经销商放假；出的是物流商的工，赚的是经销商的钱，简单安逸，假如本月把营业所业务撤离，经销商下月关门。
治重疾，用缓药，急则崩！B类经销商要先逐步提升自销占比，再谈转型，此部分容后面详述。
C类经销商已病入膏肓，且没有转型意愿：
我们要做的事情就是：马上淘汰！
第一步，确保数据真实；
本期推算实销=上期库存+本期进货-本期库存；
经销商自销占比=（本期推算实销-业务员实销）/本期推算实销；
经销商要配合公司进行库存采集、修单，这两项义务是写入《经销商年度合同》的条款，于情于理经销商没有任何理由推托不执行，除非业务员或业务主管有私心，否则如何解释经销商自销为负？假如数据有假，只能说明团队价值观不一致，道不同，不相为谋！
第二步，原则与方法：
原则：
1. 不冲突、不取代、优势互补；
2. 让经销商增加的人和车产生增量效益，至少不亏本；
3. 通路政策：业务员与经销商一致化；
4. 至202*年9月30日止，经销商自销占比要提升至50%；
方法：
1. 按区域切分：市区由业务执行访销制，乡镇由经销商执行车销制；
2. 按通路切分：
批发通路转移给经销商经营，有客情，也有利于价盘稳定；
B2B、各地新零售平台，鼓励经销商大胆合作；
网咖、工厂、食堂、水果店、健身会所、小餐饮、政府采购这些垂直通路，经销商有先天优势；
第三步，奖励与处罚：
引入《经销商自销排名表》，每旬公布一次，每月与经销商展开生意回顾，季度开会奖罚；
奖励：
处罚：
2. 季度自销占比排名靠后10%-20%经销商，切分区域，新增经销商；
青山遮不住，毕竟东流去。
在科技进步面前，属于人类柔软的情感因素都显得那么不堪一击，几乎所有的商业观察者都认为，大数据和人工智能会在不远的将来颠覆大多数行业，而对于身在其中的每一个人而言，问题仅仅在于你是颠覆者还是被颠覆者？
转型不易，经销商转型更不易，让我们从“自销占比”开始，耐心说服我们的经销商一步一个脚印，勇敢面对可能出现的困难，大胆去尝试，在尝试中验证，在验证中调整。
自知者明，自胜者强！感谢每一位在前线挥汗如雨的奋斗者！
