第二阶段是批发商转型传统经销商，有了明确的职能“推销”，主动上门将产品卖给客户，算是初步具备了一定的专业性。
第三阶段是传统经销商转型服务商，其职能由“推销”转为“营销”，客户只要你的产品，在经营区域中一定程度上具备不可替代性。
目前的商贸流通领域中，大多数经销商都处在第三阶段，由“推”向“营”转变。在这个过程中，有部分经销商找到了新路径新方法，生意实现高速的增长。
位于江苏无锡的大德兴商贸就是一家优秀的转型公司，从一个批发市场的进口食品“倒货商”，成为代理啵乐乐、小力士、海牌、丽芝士、皇冠、百吉福等众多进口大品牌的经销商，覆盖近4000家网点，用6年时间，完成了从5000万到1.6亿的跨越式增长。
前段时间，新经销专访了无锡大德兴商贸总经理刘碧华女士，看看她是如何在转型过程中，将进口休食快速做大做强的。希望她的“生意经”，能给其他经销商一些思考和启发。
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借款创业，800家门市中脱颖而出
刘碧华的第一份工作，是在一个传统休食经销商下面，服务沃尔玛、家乐福等大卖场。这份工作做了三年，刘碧华有了自己的一些想法，便萌生了创业的念头。
休食出身的她，创业自然而然选择熟悉的行业。于是，2009年，刘碧华正式开始创业。启动资金只有16800元，加上和好朋友借的20000元，一共36800元，拿到第一个产品后，连门面都租不起。
第一个产品是奥尔良烤鸡，凭借着过去KA工作的客情，这款产品顺利进入大统华连锁卖场。由于连仓库都没有，产品基本上发过来就直接铺到卖场。
这笔生意做成以后，并没有赚到多少钱。刘碧华开始思考未来的路，这样打游击肯定不行，一个企业要发展，肯定要有落脚点，所以刘碧华在金桥批发市场租了门面，算是正式进入商贸领域。
但是传统的休食品牌竞争太激烈，很难再占据一席之地。而国外的休食品牌，当时市场上鲜有人做，刘碧华觉得这是机会点，大德兴商贸就定位在进口休食。
正值电商兴起，进口休食产品在淘宝卖的不错，其中两款品牌是越南的TOP面包干和果蔬干，产品定位上很有特色。因为没有厂家资源，刘碧华自己跑到广州一德路去找货，从总代手上倒货。到了这两款产品之后，其他进口产品也顺理成章跟过来了。
借着批发市场的客流，大德兴商贸逐渐有了起色，2015年销售达到5000万。但此时大德兴商贸依旧是依旧是“倒货商”，上下游不稳定。同时，同行竞争激烈，做好一个产品，周边10家门市部都跟风，活得艰难。
因此，2015年，刘碧华决定走出去，从坐商、批商转型经销商、渠道商，主动出击，开发渠道。从终端开始着手，将重心转移到渠道建设、团队建设和品牌营销上。
刘碧华进一步变革，通过沉淀逐步构建了完备的组织架构：采购部、市场部、销售部、财务部、物流部。每个部门都有核心骨干，各司其职，还吸引了两位股东，分红股。同时，在选品策略上，以及匹配的采购和业务人员绩效考核制度。
在渠道上，线上线下两手抓，线下积极开发零售连锁店和单体店，以及特殊渠道，比如瑞祥系统；线上布局拼多多、淘宝、京东开网店，还有社区团购。
全渠道布局，覆盖近4000家网点，连锁零食门店（500-600家）+单体零食门店（2000-3000家）+KA卖场+线上电商+社区团购。
与传统休食经销商相比，大德兴商贸在客户定位更精准。传统休食经销商主要经营传统小店，休食品类的需求有限，而大德兴商贸的目标客户是零食门店，其主营就是休食，休食品类的产出更高。
通过这样一系列的方式，大德兴商贸在无锡金桥市场800家门市脱颖而出，2019年，大德兴年销1个亿。到了2020年，大德兴商贸实现爆发式增长，一年增长6000万，实现年销1.6亿。
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选品，选的不仅是“品”，还有“人”
刘碧华告诉新经销，在大德兴商贸，她把自己定位成一个采购，采购部门采购的产品，都需要经过她的把关。在休食品类中，好的产品意味着更高的上架率，更好的陈列，是实现增量的关键。
在产品策略上，主要关注三点：
1. 产品：口感+颜值+特色定位
消费者进店，最直观的感觉是视觉的冲击，这就要求商品的包装颜值要高，能第一时间吸引消费者注意力。消费者产生购买之后，注重的是口味，只有口味满足需求，才会产生持续的复购。
特色定位本质上是满足消费者某一诉求点，比如全民在倡导绿色食品，消费者的诉求是健康绿色，在引进产品的时候，就要考虑这款产品能够满足这一诉求。
比如大德兴在拼多多上做的一款产品，音芙音乐棒棒糖，单价很高，但是有一项其他产品不具备的特色，含在口腔里面，会有音乐传递到耳膜，会有一种精神上的放松。
2. 知名品牌：热度
所有已经形成为品牌的产品，它一定是自带流量的。很多经销商都有一个误区，大品牌的产品不好做。但是没有品牌，会更难做，做品牌相对应的市场资源和渠道优势非常明显，除了我们能不断寻找到市场的热点外，有几个大品牌在手，对于终端的热度来讲，是永远不会过时的。
3. 消费场景定位：捕捉需求
消费者的潜在消费需求是很少被直接表达出来，但是这种潜在的消费需求，往往会在某些特定场景的刺激下，主导消费者的选择。所以在选品的时候，要先找到核心的消费需求和消费场景，然后去反推目标人群、价格、渠道等，最后再决定是否采购该款产品。
大德兴商贸运作过一款产品，雪蛤椰汁黑糯米，采购部是持反对意见，因为之前卖的不好。但刘碧华的思考不一样，第一，这是即时性产品，有季节性的特点；第二，站在女性的角度，有健康美容的功效。事实证明，最后产品还是卖的不错的。
在采购部门管理上，制定了严格的采购考核：
1. 采购部新品引进管理：休闲零售系列月引进新品4个，日化及冷藏品2个，要求同类产品不能重复。
新品按照100元/个考核，月标准是6个，不封顶，没完成标准按照100元/个进行处罚。
2. 销售毛利考核：销售毛利以12%为标准，考核奖励4000/月。低于12%，按照实际达成率实际达成率考核，比如销售毛利9%,达成率是75%，奖励按照3000元发放；销售毛利超过12%，超出部分按照0.5%提成，上不封顶。
强调一下，销售毛利是指除去正常费用（如搭赠、库存消耗、市场费用、税费、返利等）收支后的综合毛利点。
3. 库存管理考核：合理库存量为月销售额的50%，如果达到60%以上需要说明存货原因，并着手消化库存量的工作。库存奖励500元，如果库存量达到或超过60%，要减少此项考核奖励的90%。
4. 产品损耗考核：产品从厂家发货到仓库，产生的产品损耗的10%从个人工资中扣除。
通过这样的方式，大德兴商贸形成了标准化的采购流程，代理了嗨乐乐、小力士、海牌海苔、丽芝士、皇冠、百吉福等众多进口休食品牌，900多个sku。
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4000+忠实客户的背后，是优质的服务
在存量市场找增量，仅有优质的产品是不够的，“酒香也怕巷子深”，如果消费者看不到、听不到、摸不到，再好的产品也只是仓库里的一堆纸箱。
因此，在前端的推广上，刘碧华也费了一番心思。在新品上市期间，市场部会第一时间走访市场，主动去和客户交流，分析客户的消费群体，帮助客户优化整个售卖环节。
对于一些核心品牌，大德兴商贸采用陈列+试吃+导购的方式。以代理的皇冠为例，产品上新，会在大店做试吃活动，增加和消费者的互动，并且同时在40家客流量高的门店做优质陈列，配备导购员主动引导。
在产品上市的初期，“势”很重要，通过这样的方式，能够让产品能够快速在消费者心中建立认知，从而产生购买。
当然，造 “势”只是开始，绝大多数消费者的消费场景是在门店，如何让门店老板主动去推你的产品，是更重要的一件事。
在客户服务上，大德兴主动承担客户的风险。在新品推广上，会给终端客户承诺100%退换货。无论什么原因，只要是客户要退换货，必须执行，所有二次送货、三次送货的成本都由大德兴商贸承担。还有资金的风险，大德兴在终端采用月结的方式，客户卖货是没有后顾之忧的。
大德兴对客户的信任，也换来了客户对大德兴的信任，4000+终端客户基本都是非常忠实的客户，只要有新品，他们都愿意第一时间推。
正如刘碧华所说，在商贸流通的领域里，经销商没有产品生产的自主权，只是一个中间人，那么唯一我存在的理由就是可以提供服务。对于一个好的品牌来讲，到大德兴的手里就会让能它的产品完美实现线上线下的落地，这就是存在的价值。
写到最后：
大德兴商贸的选品策略是值得其他经销商思考的，选品的核心，第一，老板自己成为一个采购专家，才能指导员工选品，才能判断员工选品是否正确。在这个过程中，需要老板常下一线市场，去打磨对产品的敏感度。
第二，采购也要成为选品的专家，员工都是有惰性的，所以要把采购流程形成一套标准化的考核制度，通过制度去驱动员工主动选品，去根据制度要求选好的产品。
不仅是休食品类，对于日化、调味经销商也是如此，当做有上千sku之后，未来要在品类上进一步做大，选品是个关键环节，除了老板要在这个环节成为专家外，同时采购团队也要成为专家，才能实现持续的增长。
