2014年8月25日，在香港中期业绩会上，中石化董事长傅成玉亲自对在场媒体确认，中央明确他将继续留任。这种新常态，给了市场投资者很大的信心。按照中组部和国资委的规定，央企领导班子成员退休年龄原则上为60岁，根据情况可以放宽到63岁。63岁基本是央企领导人的任期红线。偶有例外，如中国移动集团董事长王建宙超期服役，但在半年左右也就卸任。虽然我们还
知道傅成玉先生会留任多长时间，但继续留任的说法，也开创了一个先河，这的确是央企管理领域的新常态。
中石化的混合所有制改革探索早在2011年傅成玉就任董事长就开始了。实事求是地讲，内外阻力是很大的，明确改革时间表、路线图，加快引入社会资本，着实不易。9月14日，中石化再度发布公告，宣布中国石化销售有限公司已经与25家境内外投资者签署了《关于中国石化销售有限公司之增资协议》，社会资本共计持有销售公司29.99%的股权。这次增资扩股标志着中石化混合所有制改革取得阶段性成果。中石化改革推进的速度，大大超出我这个对他本人、行业和企业略有了解的旁观者的预期。
傅成玉先生在业内的资历、地位和声誉，自不必多言。但改革是复杂的，利益是多元的，声音是嘈杂的。所以，他在中石化推行的改革，既大胆，也谨慎，也迫切需要来自中央层面的首肯和社会层面的理解。他本人在多个场合多次强调中石化改革的意义：完善社会主义基本经济制度，实践三中全会混合所有制改革部署，国企民资共同发展等等。在中海油工作时，我也多次听他讲过关于国家前途命运的思考，以及中国与世界关系的思考。道与术，道，他立意很高；术，他想做实。
我在《傅成玉先生的两大任务》一文中曾简单的把他的任务总结为两条：所有制实现形式转型和产业转型。很显然，混合所有制改革并不是傅成玉改革版图的全部。傅成玉先生曾多次强调，销售业务引入社会资本仅仅是中石化改革的一步棋，在其任期内让中石化走上市场化道路，打破传统石化行业的发展束缚，尝试构建现代化的公司体制和治理机制，实现国有资产的保值增值，才是中石化改革的最终目标。
对于市场人士而言，产业转型是比所有制转型更大的突破，也更值得关注。傅成玉先生加入中石化之后不久，就开始谋划股份公司、炼化工程与石油工程三大业务板块分别上市。其中，炼化工程板块已于2012年在香港上市后。石油工程板块重组正在加快，2014年9月12日，中国石化与仪征化纤签署《资产出售协议》和《股份回购协议》，石油工程板块整体上市取得重要进展。此外，石油机械板块将借壳江钻股份上市。中石化集团公司下属的业务板块将逐步实现专业化分类、公司化经营、市场化运作，更有可能，集团母公司职能发生转变，更多的行使股东权力，通过“资本纽带”与下属业务板块的关联，中石化国有资本投资公司的模式逐步显现。
销售业务单独上市可能成为世界石油石化工业的一个突破。环顾全球，跨国石油公司至今极少有先例。傅成玉先生曾说，如果股东有要求，等董事会成立了就会研究和计划上市事宜。或许，这些在开曼群岛设立的基金是在为后期销售板块海外上市铺路。我猜想，他本人应该是很愿意实现这种突破。
对于国资国企改革而言，市场化与去行政化是并行的。去行政化，体现在增强企业自主权，摆脱的不合理管制。企业之外，企业能决定的很少，这有赖于简政放权的整体推进。7月中，国资委公布中国建材、中粮集团等6家国企为试点单位，市场关注度很高的中石化并不在列，市场担心，中石化改革并未得到国资委的认可和推动。冠冕堂皇的理由当然可以解释，但个中原因，冷暖自知。傅成玉在很多场合都曾表示，石油化工作为一个国际性的行业，企业所有的角色都是企业自主决策的。这意味着，中石化改革步伐和方向并不由主管部门决定，而从自身发展需求出发的企业行为，是在较为完善的治理结构下的公司独立决策。
另一方面，市场化，如在业务和人员的市场化，如何平衡新人和老人、新体制和老体制，也是个难题。本次销售公司混合所有制改革，引入25家社会和民营资本发展新兴产业业务，同时引入“职业经理人”制度，公开招聘9名非油业务职业经理人，建立市场化的薪酬体系和长效激励约束机制，都是向市场化迈出了重要一步。这些做法以往在很多企业都实行过，其间的摩擦也是有的，也取得了一定效果，希望这次在中石化改革的背景下，走的更加顺畅一些。
说到底，无论是国家还是企业，治理能力的提高和治理体系的现代化，都是这个时代最为关键的东西。我希望，傅成玉先生带领的中石化，能够探索更多路径，为企业，为行业，也为国家。
相关阅读：
傅成玉先生的两大任务
从改革和转型两大任务来看，中石化的价值确实需要重估。与市场上大部分人的划分不同，我更愿意称之为改革价值重估和转型价值重估。
2月19日，中石化股份公司董事会审议并通过了《启动中国石化销售业务重组、引入社会和民营资本实现混合所有制经营的议案》，在对中国石化油品销售业务板块现有资产、负债进行审计、评估的基础上进行重组，同时引入社会和民营资本参股，实现混合所有制经营。
媒体的评价是中国石化率先启动混合所有制改革，打响了混合所有制改革的第一枪，这个评价算是比较恰如其分的。但我也知道，对于傅成玉先生在中国石化推行的一系列改革措施，这里面也许包含有更多的含义。
在我看来，摆在傅成玉先生面前的是两大任务：一是改革，二是转型。
傅成玉先生1982年加入中海油总公司工作，他的诸多事迹和业绩我这里就不赘述了。中海油在改革方面的探索一直是比较超前的。从1993年开始，中海油就把石油公司和服务公司分开，提出“石油公司相对统一，专业公司相对独立，基地系统逐渐分离”的改革理念。2000年至2002年，傅成玉参与实施了中国海洋石油有限公司和中海油田服务有限公司的重组，并成功推动两家企业在海外上市。2003年，傅成玉正式执掌中海油后，着重梳理了中海油的内部治理结构和经营模式，期间波折也是颇多。后来作为存续企业的基地公司重组为海油发展公司，一直寻找机会上市。
尽管中石化的情况远比中海油复杂，但2011年4月赴任之后，傅成玉还是延续了他在中海油的改革思路。重组和拆分上市的逻辑，就是不能把苹果的钱卖成西瓜的钱，而要把苹果的钱卖成水果沙拉的钱。在专业化重组、市场化运营基础上，把专业板块拿出来上市，做大市值，让资本市场约束公司治理，并起到国有资产保值增值的作用。用他自己的话来说就是，如果把各类业务放在一个“篮子”里上市，可能得不到投资者的青睐、卖不出好价钱，进而影响公司市值的提升和融资功能的发挥。如果把非同业竞争、盈利性和成长性良好的业务分拆上市或单独上市，将会有不同的结果。专项业务单独上市，通过在市场中自我发展，不需母公司投入，还可以给母公司分红，母公司则可以重点培育战略性产业、负担社会性开支；通过资本市场监管，可以促进上市企业规范、公开、透明管理；通过上市公司溢价，实现国有资产保值增值。
中石化改革的速度之快，却是超出我的想象。2012年9月3日，中石化炼化工程（集团）股份有限公司（炼油、石油化工及新型煤化工工程）揭牌成立，该公司是中国石化炼化工程板块的唯一运营主体，业务范围主要包括工程设计、设备制造、工程施工、项目管理等，包括工程建设公司等8家工程建设企业。2013年5月23日中石化炼化工程（集团）股份有限公司H股于香港联合交易所主板挂牌上市。2012年12月28日，中石化石油工程技术服务有限公司（油气勘探开发工程施工与技术服务）揭牌成立。此前，在2012年8月，油品销售中的重要业务——润滑油业务已经完成重组。
可以预见的是，中石化未来会形成中石化集团公司控股下的中石化股份公司（油公司）、中石化石油工程公司（油田服务）、中石化炼化工程公司（炼化工程建设）等三箭齐发的上市企业格局。而这与中海油的上市布局有类似之处，中海油总公司控股的上市公司就有中海油有限公司（油公司）、中海油服（海上油田服务）及海油工程（海上工程建设）等多家企业。
中石化的销售业务是否上市，还需要看引进战略投资者和财务投资者的意见。从国际上看，似乎没有销售业务单独上市的先例。但是对于改革与转型中的中石化，销售业务单独上市也不是不可以探索。转型之后的中石化销售业务，已经与传统油品销售不是一个概念，而是一个新兴的涵盖油品销售的大销售业务。
2014年1月20日，在中石化2013年度工作会议上，傅成玉作了题为《深化改革，转型发展，从严管理，谱写建设世界一流能源化工公司新篇章》的主题报告。傅成玉在报告中明确强调了要坚持国企改革的正确方向；坚持市场化的改革方向；积极推进混合所有制改革；积极推进现代企业制度建设，健全协调运转、有效制衡的现代公司法人治理结构；积极推动中国石化转化为国有资本投资公司。
把中石化集团打造成国有资本投资公司是很早就提出理念。中海油其实就是走了这样一条路径。但是，如何处理好与国资委的关系，这是个大难题。中石化的改革，实际上是先于国资委的系统改革的，当然也为其他央企的改革探索出了一条新路。
也许现在人们还无法评价其意义，但是我认为傅成玉先生所作的最大贡献是把一个传统特大型工业企业彻底改造转型升级。
所有制转型：近期的油品销售的混合所有制改革，实质上就是改变了所有制模式，把一部分股权出让给了民营企业、外资公司等，实现了混合所有。这在全国是领先的，在实践上具有标杆意义。
产业转型：以中石化目前3万多家加油站的销售渠道来说，中石化的零售销售能力不在传统的零售业巨头之下。盘活中石化的存量资产，可以与国内知名的互联网公司、物流公司、零售企业合作，改造中石化整个营销流程、销售流程和管理流程。在所有制上变成混合型，在产业融合上变成A+X，在产业链上加大延伸，在市场覆盖上更加广阔。例如这次拿出来搞混合所有制的油品销售业务，是中石化资产质量较好、市场化程度最高的业务，经过改造，油品销售业务将只是中石化大销售业务的一部分，终端销售模式变成为传统行业加新兴行业、线下产业加线上销售这一新的商业模式。这一转型，可能是世界领先的，因为目前为止全世界的石油石化企业还没有这么干的。
从改革和转型两大任务来看，中石化的价值确实需要重估。与市场上大部分人的划分不同，我更愿意称之为改革价值重估和转型价值重估。
我们几乎可以看到这几年中石化在媒体的形象的改善，这当然与傅成玉采取的措施密不可分。中石化的一些朋友坦言，傅总到中石化，确实带来了国际化和全新的管理理念。很多国际投资者与其说是看好中石化，还不如说是看好傅成玉。
然而中石化毕竟是一个传统国有企业、特大型央企，一百多万职工，改革和转型的阻力是可想而知的。而市场上最关心，恐怕还是他的年龄和任期问题。经过几个方面的分析，我个人认为，目前进行的改革和转型，应该可以在傅成玉先生任内继续得以推行。
最后，说句题外话。我一直在犹豫是否要写一篇文章从一个局外人的角度去评价傅成玉先生在中国石化推行的改革。我之所以犹豫，大概有三个原因：一是我在中国海油工作的不到四年时间里，与傅总有关一些直接或间接的工作接触，对当下的改革思路略有了解。但是，我担心即便写出来，读者也许还是觉得不会客观。二是傅总一直我非常尊敬的领导，按照中国社会的人际关系，一个前下属去议论一位还在任的老领导，总觉得不是那么符合规矩。三是我还受聘担任中国石化的社会监督员。接受社会监督这个事情是傅总到中国石化上任之后的一个举措，在社会监督员会议上，我和老领导还做过短暂的交流。在与傅总或中国石化方面没有任何沟通的情况下，对正在进行的改革品头论足，也许会让他们觉得不舒服。所以，几年来，我和我的朋友以及关心中国石化改革的人谈及傅总的改革，大多都没有付诸于文字。这期间，有人劝我写写，有人劝我不要写，各有理由。最后，我还是决定把上述文字写出来，但有些话只能点到为止。
