伴随着新中国成立65周年，我国农村信用社也走过了60多年改革发展历程。60多年来，农村信用社几经曲折，由小到大、由弱到强，特别是2003年深化改革、成立省级联社以来，农信社的发展速度、资产质量、经营效益和服务竞争能力不断提升，已成为联系农民的金融纽带。以江西为例，江西省联社自2004年5月成立以来，按照“小银行+大平台”的发展战略，在大力推进各成员行社机制体制创新、充分发挥机制灵活优势的同时，不断做强做优省级管理和服务平台，克服了“小银行对接大市场”“社区银行对接开放性客户”和“独立自主经营与系统风险防范”等种种矛盾，弥补了成员行社业务竞争中的“短板”。
农村信用社发展的内在需求呼吁大平台建设
农村信用社在深化改革过程中，大致历经了“建规立矩，拨乱反正；理清思路，加快发展；优化机制，增强活力；精细管理，打造现代银行；融入社区，实现综合价值”五个发展阶段，初步形成农村信用社特有的竞争优势，如自主灵活经营，责权利直接挂钩，内部激励机制明确，扎根农村，贴近社区，客户对接、服务、决策链条短，能够充分利用社区的信用资源来解决服务中的信息不对称和抵质押不足问题等。但农村信用社各法人机构由于规模过小、抗风险能力弱等因素制约，仍存在种种劣势：参与市场竞争时没有规模效益，应对和分散风险能力不足，现代银行所要求的手段建设受到限制，统一品牌价值难以形成，难以有效对接全国统一大市场等。随着IT技术的进步、互联网金融的兴起、金融脱媒的加剧以及银行业务转型的加快，农村中小银行种种劣势愈加明显，综合表现为三大矛盾：
社区性银行机构与开放性客户的矛盾。开放的市场经济条件下，客户不再局限于在当地生产经营，对金融服务也呈现多元化需求，不仅需要存贷款等传统金融服务，更需要现代结算、理财、外汇、电子银行等个性化金融服务。作为社区性的农村信用社，很难通过跨区设点等手段来适应和满足各类开放性客户的多元化金融需求，必须要有一个更高层面、更强有力的服务平台帮助其以最小的成本克服自身缺陷，提升综合金融服务能力。
小法人与大市场对接的矛盾。与大银行相比，单个法人农村信用社在经营规模、人才、手段等方面存在明显劣势。要克服这些劣势，又存在自身成本承担能力弱与巨大的外部交易协调成本之间的矛盾。如，现代银行需依托强大的数据中心作为后台支撑，但小银行难以有能力独自承担；小银行难以形成有规模效应的电子银行品牌，难以独立地形成银行卡、网银、手机银行等业务能力和风控能力。面对市场变化和客户需求的日新月异，单个法人的新产品研发推广能力也是弱项，难以对接全国统一资金市场、票据市场并优化自身的金融资源。对外形象宣传、公共关系协调、权益维护等方面的巨大成本，单个法人难以承担且不经济。建立省级服务平台，可以最小的成本、最高的效率克服单个小法人与大市场对接的难题，这也是各成员行社的共同愿望。
独立自主经营与系统性风险防范的矛盾。农村信用社众多独立分散的小法人由于经营规模小、管理基础薄弱，自身抗风险能力非常弱，如果内部行业风险救助机制缺失，极易发生局部风险甚至引发系统性风险，严重影响金融稳定。在利率市场化和实行存款保险制度的环境下，中小银行面对的竞争压力普遍较大，通过“抱团取暖”提升风险控制力和品牌价值的要求十分迫切。做强省级服务平台，形成法人单位之间安全便捷的资金调剂和风险救助、分散机制，可以大大提高农信社抗风险能力。
省级联社大平台建设的主要方向和重点内容
省级联社大平台建设的目的在于解决小银行规模效益小、管理基础薄弱、手段建设落后、品牌信誉较低和抗风险能力弱等问题。其政策主要方向包括：一是解决小银行规模过小问题，扩展规模经济效应。小银行由于规模过小，容易产生规模不经济问题，在大市场竞争中缺乏竞争优势，因而必须通过大平台建设来解决小银行规模不经济问题，使小银行能够通过“抱团取暖”获得规模效益。二是解决小银行管理基础薄弱问题，形成现代银行管理能力。小银行各项管理机制建设相对不足，加上缺乏现代化的经营管理人才，使小银行的管理基础相对薄弱。为此，需要大平台指导小银行建立现代金融企业的管理机制，形成对接整个金融市场的现代管理能力。三是解决小银行手段建设问题，提高中后台支撑能力。四是解决小银行信誉较弱问题，提升整体品牌价值。为解决小银行在消费者心目中信誉较弱、信用不足的问题，需要建立大平台制定统一的VI标准，进行统一的形象宣传，并通过统一规范的服务来提升整体形象和品牌价值。同时，建设大平台也有利于维护中小银行权益。五是解决小银行抗风险能力弱问题，增强风险防控能力。小银行在开展业务时，难以有效预测行业发展趋势，容易形成贷款业务行业集中度偏高或客户集中度偏高等问题，同时小银行更易产生挤兑风险，引发系统性风险。为此，需要组建大平台来增强中小银行机构的公信度，提升各类风险的综合防范能力。
按照农村信用社大平台建设的主要方向，结合江西实践，建议省级联社应重点做强做优“十二大平台”。通过平台建设，不断增强农信社服务“三农”能力，实现自身良性发展。
信息科技平台。建立以客户为中心的业务信息系统，打造全省数据大集中、与全国银行现代体系联通、具有强大的各类业务交易清算功能、并与各类通信渠道相连接，实现安全、有效、便捷客户服务的信息技术支撑平台；建立以价值创造为中心的管理信息系统，使全省农村信用社（农商银行）有效的客户管理、业务管理、绩效管理、财务管理以及组织行为管理建立在强大的信息技术基础之上。
电子银行平台。建设全省统一的电子银行品牌，形成现代银行先进水平的各类电子银行产品和服务，包括各类银行卡、网上银行、移动银行和各种自助机具，统一规制、统一风控、统一服务标准、统一市场拓展规范、统一从业人员岗位资质要求。
授信业务指导服务平台。一是“三农”金融指导服务中心。主要负责制定“三农”信贷业务发展规划，督促落实服务“三农”的各项政策要求。二是小微金融指导服务中心。主要负责小微贷款业务的规制流程体系建设，推广小微事业部的运行模式，制定微贷业务各项管理办法、标准化操作模板和文本，建立完善考核机制，微贷业务的统计分析，产品研发、营销、宣传的指导服务，风险监测管理等。三是票据业务指导服务中心。主要负责票据业务的规制流程体系、管理系统、利率及票据自查营运政策的建设，业务统计分析，票据业务平台搭建，业务指导等。四是授信业务风险管理指导中心。加强全省统一的信贷系统IT平台建设和管理，指导成员行社优化信贷投向和结构，落实监管政策，完善信贷风险分析，组织制定工作发展规划，并对风险防范有针对性地加强指导。五是大额贷款报备咨询中心。主要负责指导大额信贷标准化、流程化操作，制定业务规章制度、操作流程，开展业务培训及风险提示等，弥补成员行社大额贷款风险评估方面的不足。
交易清算平台。建立全省统一高效的支付清算平台，保证成员行社各类交易清算、资金汇划顺利进行。借助全省统一平台，使成员行社的交易清算能力达到国内先进银行同等水准。与全国银行现代支付系统、银联清算系统、全国农信银清算系统、外汇交易支付清算系统实现高效联通。搭建最先进的清算网络，确保各渠道（柜面、网银、自助设备等）跨行、跨区域交易清算的即时、准确实现。建立起相应的清算技术支持保障体系、日常运营管理体系和交易差错处理体系。
运营服务平台。为解决成员行社在流程银行建设和网点业务转型中后台支持的需求，需要建立全省业务运营服务中心，为全省成员行社提供规范化、标准化后台服务。形成全省柜面业务的指导中心，推动柜面业务的规范化、风险管理的流程化，优化资源配置，提高作业效率。建立全省异常交易监测系统和反洗钱系统，提升风险管理能力。推动前台网点转型，即由“生产操作型”向“综合营销型”转变，提升产品营销能力、客户服务能力和市场拓展能力。
资金营运平台。为解决农村中小银行与全国资金市场对接的矛盾，很有必要建立全省资金运营平台，对全省成员行社的资金业务管理提供指导和服务。实现省内各成员行社的资金余缺调剂和优化配置，实现有效的流动性管理，克服小法人随时可能出现流动性风险等弱点，并发掘资金最有效的运用机会。借助全省平台，形成资金收益风险的再配置，分散成员行社债券投资和其他货币市场、资本市场业务的风险。
财富管理指导服务平台。面对业务转型的要求，成员行社迫切需要建立全省财富管理指导服务平台，指导帮助成员行社对接客户多元化金融需求，提高中间业务收入，提升成员行社主动配置资产能力。
业务拓展平台。负责在省级层面做好全省集团性业务拓展工作，发挥农村信用社的综合优势，展开全方位的业务拓展。
产品研发推广平台。主要负责加强产品研发工作，提高市场反应速度和效率，增强农村信用社客户服务和产品竞争能力。总体按照“谁主管、谁负责”的原则，在产品研发推广平台下设信贷、存款、结算、资金、理财、电子银行、信息科技支撑、风险评审等业务和产品研发小组。
风险合规管理平台。负责加强规制建设，倡导与践行规制文化，建立运作规范、管理科学、监控有效的规制体系，提升农村信用社规范化水平和广大员工依法合规经营自觉性。
教育培训平台。通过加强教育培训平台硬件和软件建设，为农村信用社员工教育培训搭建高层次平台。
企业文化平台。旨在对内形成系统的企业文化和精神动力，对外形成良好的企业形象和品牌价值，提供企业发展所需的正能量。通过组织整体而有效的企业形象宣传，提升企业品牌价值，增强其社会地位。
实施“小银行+大平台”战略的最佳结合方式
将成员行社打造成最具竞争活力的现代中小银行，是实施“小银行+大平台”战略的基础。必须走差异化竞争的特色之路，建立全方位对接客户的特色服务机制，打造具有核心竞争力的特色银行品牌。加快转变发展方式，走稳中求进、好中求快和高质量、高效率的发展模式，不断提升资产质量、盈利能力和员工素质，努力打造可持续发展的优质银行。
健全省级平台的法人治理架构，是实施“小银行+大平台”战略的前提。省联社作为成员行社出资组建的股份制银行企业，必须建立有效的法人治理架构，以实现成员行社共同的价值目标，建立强大的服务平台，克服小法人对接大市场的种种矛盾和不足。省级联社在企业法人治理机制建设过程中，要按照银监会和现代企业法人治理制度的要求，基于广义法人治理机制的思路，逐步建立现代公司治理机制，形成包括股东（社员）大会、董（理）事会、高级管理层及利益相关者之间相互制衡、相互融合的现代公司法人治理机制。凡涉及股东利益的重大事项、省联社履职行为责权事项、省联社发展方向和工作规划事项以及财务预决算事项等，须由股东大会决定，真正做到省级联社大平台服务的内容产生于成员行社的内在需求，服务的效力由成员行社来评价，平台的功效靠成员行社的发展来检验，服务的成本由成员行社合理分担。省联社对成员行社的服务诉求，形成“快速反应、无缝对接”的机制，及时为成员行社排忧解难。
建立和完善“三大机制”，是实施“小银行+大平台”战略的重点。一是委托代理机制。省联社和成员行社作为两个独立的法人，对全体成员行社共同需求的服务事项，可通过股东大会作出决议，向省联社赋予权力和责任。对有关涉及成员行社经营自主权的事项，如资金业务、银行卡业务、后援服务等，由成员行社与省联社签订委托协议，通过明确双方权利义务，在自愿基础上建立服务委托关系，可以保证其有效性和合规合法性。二是利益分配机制。省联社作为成员行社入股组成的联合体，包括收益权在内的各项权利最终都归属于股东，不应通过服务谋求自身利益，但面对市场经营时必须追求最大效益。同时，加强省联社服务能力建设必要的投入和成本，应按照权利与义务对等原则由成员行社分担。由于省联社自身有效管理、服务和营运，产生的价值增值收益，主要返还成员行社。三是风险控制机制。包括借助省联社平台的优势分散成员行社的经营风险，也包括对省联社相关业务严格风险管理体系的建设，以保障股东的最终权益。省联社通过统一的规制建设和风险管控措施以及有效的行业管理和服务，实际上把各成员行社都结成一个利益共享、风险共担的共同体。即使个别成员行社局部出现风险，出于维护整体利益，省联社可以通过合法程序，利用行业整体资源优势，及时分散、控制、妥善处置风险，保证系统整体安全稳定，这是成员行社必不可少的风险保障。
形成和做强省级平台“六大优势”，是实施“小银行+大平台”战略的关键。通过加强形势分析、拓展信息共享渠道，强化信息优势；通过创新金融交易品种、提高信息化管理水平，强化手段优势；通过打造专业运作团队、优化内部绩效考核，强化人才优势；通过建立高效联动的决策机制、严谨完善的内控机制、全面有效的风险分析机制，强化风险控制优势；通过巩固和加强对外合作，拓展优质客户群体，强化客户对接机制，并集中各类资源，聚集起农村信用社的规模优势。
