当前西方资本主义的新一轮反思，从过去探讨金融、财政、福利等的改良延伸到剖析自由市场模式，特别是“新自由主义”的深刻缺陷。与此同时，莱茵模式成为世人瞩目的焦点。为此，远在大洋彼岸的阿芙利教授接受了本报记者的采访。
与盖尔·阿芙利（Gayle Avery）教授素未谋面，辗转邮件数封，行字间，笔者“亲见”了一位学者的勤勉与睿智，也有幸欣赏了一位女士的优雅与热情。
初识阿芙利教授的《莱茵模式——如何开创和谐的常青基业》，始自时任招商局集团、招商银行董事长秦晓先生的那篇序文。作为该书中文版的第一位读者，秦晓先生不遗余力的推荐，让人等不及想找到答案：一位执教澳洲的学者，曾在德国和美国工作十余个年头，将如何解读两种经济模式？
莱茵模式（Rhineland Capitalism）由法国经济学家、曾任法国保险公司总裁的米歇尔·阿尔贝尔（Michel Albert）提出，他在著名的《资本主义反对资本主义》著作中，将莱茵流域的西欧国家，主要是德国（还有瑞士、挪威、瑞典等国）所奉行的市场经济模式，称为“莱茵模式”。与英美模式相比，欧洲的莱茵模式具有深厚的社会基础和悠久的历史与文化传统，强调社会保障体系的建立，利用税收和福利政策来实现社会的和谐和公正。米歇尔·阿尔贝尔断言，在强势的英美模式面前，莱茵模式所包含的“人文价值”和其社会和谐平等的内涵，仍将具有其顽强的生命力。
改革开放30余年，中国经济高速发展，培养了一批具有竞争力的企业。然而同时，环境问题、资源问题、就业问题、分配问题、公共服务问题、社会公平问题都无法回避地摆在了我们面前。莱茵模式以社会公平、和谐发展的理念为基础，研究商业机构和社会的相互依赖性，关注股东及其他利益相关者，关注长期利益以及社会和环境责任，不失为中国企业构建可持续发展的有益借鉴。
诚然，如阿芙利教授所言，“没有一种领导模式是通用的万能药”。中国在历史、文化和价值取向等方面与西方有着巨大的差异，我们要寻求的是一条适合中国国情的可持续发展之路。
当前西方资本主义的新一轮反思，从过去探讨金融、财政、福利等的改良延伸到剖析自由市场模式，特别是“新自由主义”的深刻缺陷。与此同时，莱茵模式成为世人瞩目的焦点，美、法等国都曾表达过要借鉴“德国模式”。为此，远在大洋彼岸的阿芙利教授接受了本报记者的采访。
贪婪才是金融危机的幕后真凶
文汇报：当前西方资本主义的新一轮反思，使莱茵模式成为世人瞩目的焦点。对于资本主义的两种形式，请您将莱茵资本主义与英美资本主义做一简要对照。
盖尔·阿芙利：莱茵资本主义与英美资本主义之间存在许多明显的差异。莱茵模式清楚地表明了商业和社会之间的联系，它关注股东及其他利益相关者，关注长期利益以及社会和环境责任。一个德国公司被期待服务于其经营过程中利益相关的任何人，包括客户、供应商、雇员、股东和当地社区。英美资本主义则聚焦于股东价值的短期最大化。起先，我们称之为“莱茵模式”与“英美模式”。现在，我们认为“蜜蜂模式”与“蝗虫模式”的提法更为妥当，这样可以避免大家把两种经济模式与地理概念联系在一起的误读。
文汇报：在您的《莱茵模式-——如何开创和谐的常青基业》一书中，您曾指出“英美模式是有缺陷的，并包含自我毁灭的种子”。不久之后，金融海啸痛袭华尔街，并席卷全球。似乎预言应验，您认为这是巧合吗？
盖尔·阿芙利：事实上，贪婪才是金融危机的幕后真凶。当人们过分关注于季报、增长数字的时候，职业伦理势必受到挑战。因为，没有企业可以永远保持持续增长，没有企业可以保证每个季度都让股东盈利。令人遗憾的是，在将近20年对于股东价值最大化的痴迷之后，美国公司已经抵押了他们的未来。经理们顶着巨大的压力，忙于把报表做得更好看。而实现这个目标，有时需要欺骗，或者称之为“寻找到消费者天真的一面”。如银行把不良债务打包卖给消费者，当全球金融危机袭来时，这些可怜的消费者毫无抵御能力。因此，美国次贷危机导致众多公司倒闭，没有人可以幸免。贪婪充斥着世界的每一个角落，德国也不例外。银行利用人们的信任，把糟糕的投资产品卖给当地社区。然后，只有依靠纳税人来为他们的社区埋单，就像纳税人不得不为银行埋单一样。
这样的悲剧会在你、我身边一再上演。因为，英美模式的银行系统并没有得到完善，大多数违背职业伦理操作的高级经理并没有得到应有的惩戒。我甚至担心，新的全球金融风暴已经埋下祸根。人们有时总是对周遭熟视无睹，就像在金融的世界里，人们即便已经察觉到问题的存在，但是面对固有的银行系统只能感叹“束手无策”。今天，亦有学者为中国银行业的稳定性捏了把汗。这些金融界的“庞然大物”抱定“大而不死”的信条，往往有恃无恐。
文汇报：在世界范围内，有关“模式”问题的争论早已有之，既有关于社会主义模式的，也有关于资本主义模式的，甚至还有西方国家关于“中国模式”的争论。“模式”问题的这个争论对我们理解世界文明的多样性、各国各民族发展道路的多样性有何启示？
盖尔·阿芙利：我并不认为，存在单一的、可以简单地用四字涵盖其所有内涵的“中国模式”。我的中国经理人朋友告诉我，他们更喜欢在莱茵模式下进行工作（数据显示，较传统的英美模式而言，莱茵管理确实能够为企业带来更佳表现）。一些中国企业的莱茵管理成果已经证明了其可行性。
过去30余年，中国经济飞速增长已经不能为现有的劳动力技能所满足，企业对于劳动力的竞争将经理人的天平更多地推向莱茵模式的一方。中国酒店业内一直有这样的抱怨，企业培训好的员工会很快被竞争对手“挖”走，所以没有公司愿意再进行以竞争为目的的员工培训。这样就导致，即便在顶级酒店，客人也很可能遭遇不够熟练的服务。同样情况也出现在工厂里。
今天的中国企业致力于基于原有的产品制造能力提供延伸的增值服务，这恰恰需要接受过良好教育的劳动力资源。令人高兴的是，中国的高等教育取得了长足的发展。随着产业升级，中国的竞争对手已演变为德国、斯堪的纳维亚国家等工业强国。我认为，这些强大经济体的成功恰恰得益于莱茵模式对于创新、产品质量以及员工稳定性的关注，这些也正是现今中国经济发展所最为需要的。
发挥每一个员工的最大潜能是莱茵管理成功的秘诀之一
文汇报：不同于英美模式，莱茵模式关注股东及其他利益相关者。“其他利益相关者”是一个怎样的范畴？
盖尔·阿芙利：利益相关者是指包括员工、客户、投资人在内的，对于公司拥有合法权益的人。当地社区同样与企业利益相关，这也正是企业的社会责任所在。环境是一项重要的利益相关者，我们不能再继续肆意毁坏、污染我们生存的这个星球。同世界其他地区一样，中国的主要城市已经为工业生产带来的污染付出沉重的代价。社区并不欢迎这些负面产品，作为一个负责任的企业，应致力于追求不在所处的环境中留下任何痕迹。这个目标很难实现，但是为了企业的另外一群利益相关者——我们的孩子，我们别无选择。这一代人绝不能带走所有的清洁的空气、资源和可用能源，只留给我们的后代一长串等待清理的账单。
企业可能给社会带来的另一种伤害就是为了把报表做得漂亮而进行裁员，普通家庭为此付出代价，最终社会不得不出手救助失业家庭。英美领导理论不考虑社会的外部成本，只为使数字好看就去裁员。然而，即便在艰难岁月，莱茵企业也不会随意解雇自己的员工。之所以这样做，一方面是出于对员工、社区等利益相关者的责任，另一方面也是从企业自身利益出发——莱茵公司往往花大力气培训员工，留住具有特殊技能的员工符合公司利益。
文汇报：如保时捷公司拒绝公布季度报告，有批评者认为，与英美模式相较，莱茵模式的财务透明度较差。对此，您有怎样的看法？
盖尔·阿芙利：保时捷、联合利华等公司的做法是在他们认为合适的时间，比如每半年向利益相关者提供财务报告。在澳大利亚，证券交易所只是要求企业提供半年报，而且无人因此质疑企业财务的透明度。事实上，莱茵公司无需隐瞒任何信息，他们每周或每月都会评估公司的财务和其他指数。之所以这样做，只是公司不想把时间浪费在每年做4个没有实际意义的报告上面。同时，这也省去了证券交易所应对季报的那部分工作。
文汇报：沃伦·本尼斯曾说“首席执行官不能是组织顶端的孤独者。我们需要我们可以信任的一群人”，美国公司的首席执行官中不乏比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯这样英雄式的神话人物。整体而言，似乎莱茵首席执行官要低调得多。两种模式下的公司治理理念存在怎样的差异？这对于公司决策有何影响？
盖尔·阿芙利：传统英美观念视领导者为设定方向、制定关键决策并激励队伍的特殊人物。这种观念深深根源于一种个人主义的世界观。相较而言，莱茵顶层领导通常比英美世界中的更加低调，他们不在决策中凌驾于团队之上。事实上，我们知道只有首席执行官而无视普通员工的努力，一个企业根本无法生存，更不要说走向成功。对于跨国莱茵企业的首席执行官而言，把握“谦虚”的尺度是个不小的挑战。制药巨头诺华的前首席执行官就在总部瑞士招来非议，原因是他在美国“出尽了风头”。
在中国，传统观念认为企业领导就是最高指挥官。其实，面对复杂问题，头脑风暴应以得出一个最佳解决方案告终，发挥每一个员工的最大潜能无疑是莱茵管理成功的秘诀之一。
沃伦·巴菲特是世人眼中来自华尔街的“股神”，事实上，在很多方面他却是莱茵领导者的典型代表。投资过程中，他关注企业的长期价值，而非短期增长、短期效益，无疑，巴菲特是一个善于伴随企业成长的利益相关者。今年，84岁的巴菲特再次向慈善组织捐款28亿美元，继续履行自己“散尽家财”的承诺。巴菲特似乎也对莱茵企业情有独钟，曾有报道称其有意投资莱茵企业 （如德国企业Mittelstand），但是由于莱茵公司并不信任外部投资者、银行、私人股本或股票市场，所以，合作至今没能达成。然而，对于公开上市的莱茵企业——慕尼黑再保险，巴菲特拥有11%的股份。
莱茵企业的日常领导通常来自于管理委员会——任命一个人作为“发言人”的一组“地位相同的人”，其领导权是被分享的，而很少集中在一个人身上。同时，莱茵首席执行官不像他们的英美同行喜欢的那样出任监事会主席。在德国等欧洲国家，法律规定雇员人数在2000人以上的公司，半数以上董事会成员应来自员工代表。其他莱茵公司也积极寻求与工会、其他员工代表的合作，这对于莱茵企业的稳定性发挥了重大作用。然而，在英美企业，管理层与工会之间似乎对立多于合作。
文汇报：英美雇用—解雇式雇用市场的优势在于能够迅速消减成本。然而，在莱茵公司，雇员被看作是与其他资产一样需要照顾的资产，尽量避免临时解雇。尤其在困难时期，这是否会降低企业的灵活性？
盖尔·阿芙利：事实上，裁员往往是莱茵企业的最后一个选项。因为，只有这样才可以保留高度熟练的劳动力。裁员往往会“动摇军心”，降低“幸存”下来的人的安全感，缺乏安全感则会影响人们的生产效率。美国的一个关于“缩小规模”对个人和公司的影响的长期研究得出了解雇措施很少能够增加获利能力的结论。而且正如一个荷兰的研究发现的那样，解雇员工往往带来的是恰恰相反的结果。这是因为隐藏的人员成本没有被财务体系识别出来，最终给企业带来无可挽回的伤害。莱茵企业坚信，从长远来看，困难总会过去，风雨过后企业会更加需要熟练的劳动力。2008年经济危机时，宝马公司坚持不轻易裁员。两年后，这份担当终于赢得了慷慨的回报。2010年，宝马迎来了其有史以来的最好业绩。从此以后，这个让世人吃惊的莱茵企业每年都会刷新自己的财报。当竞争对手不得不痛食金融风暴裁员带来的恶果之时，宝马捷报频传。
霍奇斯（Hodges）和沃尔考克（Woolcock）注意到，英美雇用—解雇式雇用市场的优势在于能够迅速消减成本，日益流行的雇用临时员工也是这样。这些实践为雇主提供了相当的灵活性，这反过来使他们的公司比莱茵企业能够更容易地应对价格竞争。然而，价格主要在日用品市场作为一项重要竞争因素。在大多数其他领域，创新速度、产品质量和对市场需求的适应性在国际竞争中比价格更加重要。采用雇用—解雇的方式及雇用更多的临时工与保留高度熟练的劳动力是相互矛盾的。在危机时机，莱茵公司倾向于内部灵活性（例如改组和培训）而不是外部灵活性（雇用和解雇）进行调整。
曾有一位莱茵企业的首席执行官告诉我，事实上，对于他的企业而言，经济衰退期却是难得的好机会，因为这个时候他们有机会从众多失业者当中，请到非常优秀的新员工。我奉劝，那些视裁员为企业管理一剂“良药”的管理者还是谨慎为妙。
莱茵模式达成了地球、人类、利益之间的一种平衡
文汇报：1978年以来，中国经济已经持续增长30余年，然而同时，所付出的环境与社会代价也是巨大的。请问这是否是过分关注企业和股东价值的必然恶果？
盖尔·阿芙利：是的，中国经济所取得的成绩令世人瞩目。但是，中国经济发展所付出的巨大的环境与社会成本，也引起了人们深切的忧虑。
今天，身为地球村的居民，为了眼前的利益，我们毫无节制地向大自然索取。在人们眼中，污染环境似乎是没有成本的。毋庸置疑，这是大错特错的。如今，人类已经开始尝食过度开发种下的苦果，不仅仅是在中国，空气污染、水污染、哮喘等疾病高发、食物短缺、能源枯竭等问题都摆在了人类面前。甚至有人说，我们需要2至3个地球才足以支撑今天的人口压力，才可能满足人类对于自然的各种需求。
莱茵模式达成了地球、人类、利益之间的一种平衡。早在1989年，一些德国莱茵公司就开始了通过再加工和回收利用来产生更少的废物，通过热回收来合理使用能源，通过控制设备的能源消耗来减少能源使用等措施，试图寻求人类经济活动与环境的零冲突。美国一家名为Interface的地毯制造企业，用了20年时间不断降低生产过程中对于石油化工产品的消耗。Interface的这个被称为“归零”行动的项目，正在全面实施当中。令人振奋的是，金融危机过程中Interface利润反而大幅增长。实践证明，“归零”距离我们并不遥远，只要下定决心去创新、去开拓。为了明天的孩子们，我们别无选择。
文汇报：中国在历史、文化和价值取向等方面与西方有着巨大的差异，我们一直在寻求一条适合中国国情的可持续发展之路，您认为英美模式、莱茵模式，有何可借鉴之处？
盖尔·阿芙利：显然，莱茵模式及其领导原则将带来更高的执行效率。中国学者的研究亦支持这一观点。
既然如此，为什么不是所有的企业都选择莱茵管理模式呢？实践过程中确实存在很多障碍，最令人感到遗憾的是大多数管理者似乎只知晓英美模式（众多商学院和学术、专业期刊等所提供的信息很少涉及莱茵模式）。个人认为，教育系统的不足可以调整。但是，如果连教授本身就是英美模式的“产物”，对于其他形式的资本主义一无所知的话，恐怕就让人无能为力了。
无可否认的是，莱茵管理在为企业提高生产效率的同时，其实施过程中确实需要管理者付出多一份执著与勤奋。莱茵管理需要劳动力之间的通力合作，员工与管理者需要重新定位彼此之间的关系。如果初创之时就能够选择莱茵管理，对于企业而言，这意味着更多的机会。相较而言，中小企业更容易在领导者的推动下引入莱茵管理。对于大型企业而言，则要付出更多的努力。但如今却不乏这样的改革之举：沃尔玛、联合利华等巨型跨国企业亦在引入莱茵管理。或许他们并不称之为“莱茵原则”（我们现在也称之为“蜜蜂原则”）。对于企业而言，他们只是在当前的环境下，引入了一种效率更高的管理理念。
文汇报：在英美公司，绩效管理已成为员工激励的重要组成部分，多数中国企业同样如此。萨尔曼曾警告说“以绩效为基础的任何报酬体系都有鼓励欺骗的可能性”。对此，您有何看法？
盖尔·阿芙利：这是一个很大的话题，它主要取决于企业采用的是何种绩效管理系统。首先，我要强调的是，中国企业拥有一套自己的绩效管理系统。海尔的OEC管理系统，在管理界赢得了“海尔之剑”的美誉。
个人认为，基于奖罚的绩效管理绝非莱茵领导的成功之道，莱茵经理人更青睐通过具有说服力的愿景、培训和许多其他实践来领导团队。
如果绩效管理仅仅是支付员工更多的报酬，那么它绝非莱茵模式所主张的，这样做只会使企业深陷不断用酬劳满足员工期待的漩涡之中。我认为，关键是要支付员工合理的工资使得他们对于自己所付出的劳动感到满意，提供良好的工作环境以激励员工，最终使他们留下来。
今天，在中国似乎大多数经理人都面对这样的挑战：一旦有竞争对手承诺提供更高的劳动报酬，员工就会选择跳槽。但是，我并不认为所有中国企业都面临这样的问题。我和很多中国的莱茵企业的经理人保持着联系，他们的员工会选择长期为企业服务。当然，如果工作环境对于员工已经失去吸引力，基于奖罚的绩效管理制度则可能是可行的。因为，在员工看不到事业发展空间的情况下，通过支付更高的劳动报酬以留住员工是必要的。如果公司使命仅仅是股东价值最大化，它怎么可能会对普通员工具有吸引力呢？这正是莱茵模式关注员工的意义所在。尤其对于非营利性组织和其他预算有限的组织，只要企业善待它的员工，即便拿较低的报酬，员工也不会选择离开。有些莱茵公司并不支付销售佣金，因为他们认为并非只有销售人员对于公司的成功做出了贡献，设计、生产等团队同样功不可没。
当然，绩效管理体系中定期的信息反馈还是非常必要的。从反馈信息里，每一个员工可以了解自己有哪些地方尚需完善，这样才可以做得更好。
