10年前，这家鞋业巨头因为开办血汗工厂而遭受猛烈抨击，如今它把责任二字牢记于心，这样做有效吗？
一位澳大利亚电视台记者化装成时装买手，混入了一家马来西亚T恤衫生产厂，在工厂工作的外国移民给他讲述了一个令人发指的故事。他们被迫交出护照，而他们的工资则用来缴纳高昂的招聘费。更糟糕的是，他们的居住环境拥挤而又肮脏。2008年7月，当Aussie Channel 7播放这个节目时，它看上去惊人的熟悉，就好像抗议血汗工厂运动提供的影视素材一样，这些素材点燃了上世纪90年代关于外包和全球化趋势的公开大辩论。而且主角正是那个时代尽人皆知的坏蛋：工厂墙壁上悬挂的大横幅正是耐克（Nike）的嗖嗖飞钩标志。
就此来看，在受到激进维权人士强烈谴责之后的10年时间里，耐克公司似乎没有什么变化，那些维权人士揭露了外包模式的残酷现实，而耐克公司正是这一模式的始作俑者。当时，虐待劳工，如巴基斯坦雇用童工等行为的曝光，引发了各大学校园的抵制活动，以及NikeTown商店外的示威抗议活动。1998年，耐克公司创始人兼CEO菲尔•奈特（Phil Knight）承认：“耐克产品已经成为血汗工资、强迫加班和滥施淫威的代名词。”
然而，耐克公司在认识到问题之后做出决定，要想改变自身形象，就必须改变做事方法。举例来说：面对马来西亚丑闻，耐克的应对办法是承认“严重违反”了其行为准则，为工人提供补偿，并且由公司出资重新安置他们。随后，耐克召集在马来西亚的30家合约工厂的代表，就坚决执行劳工标准的问题召开紧急会议。“10年前，耐克公司不会如此迅速地纠正自己所犯的错误。”反贫困组织澳大利亚乐施会（Oxfam Australia）的劳工权益保护人士蒂姆•康纳（Tim Connor）说。“但是我们正在寻求系统地改善整个供应链，而不是头痛医头，脚痛医脚。”
难就难在这儿。耐克在52个国家和地区雇用了近80万名工人，所以改善全球供应链的进展一直很缓慢。不过，在《财富》美国500强排行榜上列第153位的耐克公司（基于2007财政年度的营业额）自从承担起企业责任以来，已经取得了长足的进步。起初还是公关部门竭力掩饰的问题，如今已经发展成为约束其产品生产和销售的强制规定。尤其是，耐克创造性地把环保意识融入了设计流程，公司根据可持续发展指数来为每双运动鞋评级。在劳工问题上，公司承认，它最初的努力——制定行为准则并且监督其执行情况——未能终止世界各地数百家耐克产品生产厂里的虐待劳工现象。但是上世纪90年代汲取的经验教训——坦率地承认问题，随后在全公司内寻找解决办法——正在帮助这家世界最大的制鞋商走上环保之路，即使深陷劳工纠纷时也不例外。“我为我们所做的一切感到骄傲，但我们距离应该实现的目标还有距离。”耐克公司现任CEO马克•帕克（Mark Parker）说。“这是一个永远不会结束的挑战。”为了实现这个目标，耐克正在探究从可持续发展到血汗工厂等各种问题的根源，目的是改变形成这些问题的文化氛围。好消息是，至少从一个方面来看，它已经开始起作用了。
不久前的一个早晨，在俄勒冈州的比弗顿，一场大雾刚刚从耐克公司占地177英亩的公司园区上散去，汉娜•琼斯（Hannah Jones）正在讲述一个大家喜爱的例子——减少浪费——这是在一家年营业额达186亿美元的公司中，企业责任能够发挥作用的地方。两年前的一个内部研究结果显示，耐克每年花费8亿美元购买工厂碎料、店内展示等并非直接用于最终的运动鞋产品的原材料。
“我们用这些钱购买的东西在我们接触到消费者之前就已经扔掉了。”琼斯说。“突然间，它已不再是我觉得垃圾填埋场是好事还是坏事的问题。我们谈论的是切实的盈亏理念。”琼斯的工作就是弥补这些差距。作为负责企业责任事务的公司副总裁，她管理着一支分布在世界各地的由135名员工组成的团队，并且直接向CEO帕克汇报工作。她的任务是把企业责任的目标直接落实到耐克的经营中去。她认为，实现这个目标的途径就是把她的部门打造成点子实验室，帮助预测风险、推动创新。
耐克公司的Considered团队就是个典型的例子。这是公司内部的一个研究可持续发展问题的智囊团，它利用耐克公司的创新引擎——设计师——来解决诸如减少浪费这样的难题。他们正是那些为如何制鞋做出数百项决策的人，因此耐克开发了一种工具——Considered指数——它能对这些决策的环境成本加以量化。如今，设计师把他们的鞋子的详细数据输入一个电脑程序，它就能根据这款鞋子在减少有毒黏合剂、使用可回收聚脂纤维等绿色材料及控制浪费现象等检测中的成绩计算出相应的评分。新方法能加分，这个指数的亮点是，它能够指出在确定鞋子的最终设计前还有哪些环节可以改进。“设计师最擅长的莫过于解决问题。”Considered团队总经理、设计师洛里•沃格尔（Lorrie Vogel）说。“我们只是让他们非常方便地了解问题在哪儿罢了。”
有时，就是露出缝合线这样简单的问题。新推出的Pegasus 25是耐克最畅销的纪念版跑鞋，如果你认真观察这款运动鞋，你会注意到缝合线妨碍了鞋眼的排列。通常，这属于设计上的失误。但是，这双运动鞋却在Considered指数中赢得了高分，原因之一是它的款式很有效率，这意味着它可以在更少的材料上排列更多部件，被丢弃的材料因此减少了。美感和性能仍然是耐克公司设计流程中最主要的标准，样式丑陋或性能拙劣的设计是让环保型运动鞋走向注定被淘汰的命运的最快办法，但设计师通过使用该指数，能够最终权衡其中的得失。
从企业文化的角度来看，Considered指数非常适合耐克公司充满强烈竞争意识的设计师。Air Jordan XX3运动鞋于2008年1月面市，早在上市之前，这款新运动鞋曾在耐克的设计部门引起强烈反响。在公司内部，没有几款鞋能像Jordan系列那样备受期待，自1985年首次问世后，这款标志性的篮球鞋系列已经成为高性能时尚运动鞋的缩影。最新款的Jordan篮球鞋同样没有令人失望。它款式新颖，性能更加卓越。而且，由于它采用了可回收材料以及有毒成分更少的新型黏合流程，因此它在Considered指数中获得了高分。突然间，绿色设计不再是花里胡哨的折中，而是同类中的翘楚。“以前，有人也许会说，‘我做不到。我的产品事关重大。它要在奥运会上亮相。’”沃格尔说。“Jordan XX3让这些人闭上了嘴巴。”
事实上，帕克（1979年他以设计师的身份开始了在耐克公司的职业生涯）喜欢在每个赛季结束后公布各个制鞋部门的Considered指数得分，从而以善意的方式促进竞争。“大家可以看到每个部门的得分，随后他们会召开碰头会，认真研究如何才能在下一个赛季中做得更好。”帕克说。“我总是在努力了解有哪些了不起的事情正在发生，并且确保我们能够在更大范围内利用这一点。”
毕竟，规模是企业责任能够从附属品一跃成为公司战略的唯一方式。耐克公司的招牌产品如Jordan XX3是一个方面，但更大的影响力则来自零售价不到75美元的耐用运动鞋。这个系列的耐克运动鞋销量最大，每年大约销售4,000万双，因此要让整个弹跳运动鞋系列全都满足最严格的环保目标绝非小事。耐克公司上个月推出了范围更广的一系列产品，从高帮篮球鞋到足球钉鞋，它们为可持续发展的目标作出了突出贡献。平均而言，这些鞋使用的环保材料比原先的款式增加了20%，而造成的浪费却比原先至少减少了17%。设计师获得的奖励则是继续朝着更艰巨的目标迈进。
你走得离比弗顿越远（耐克公司在世界各地的700家合约工厂的工作环境完全由当地的文化和经济条件来决定），这些绝妙的解决方案就变得越让人难以理解。
从上世纪90年代末开始，耐克把改善工人工作环境的努力集中在了监控计划上。公司派遣包括外部观察员在内的审计人员进驻供应商的工厂，评估工作条件，随后努力督促其遵守耐克的行为准则。2005年，耐克成为业内第一家公布工厂名称和地址的公司（详情请登录：nikeresponsibility.com），这既是为了公开透明度，同时也是为了鼓励竞争对手共同为改善工作条件而努力。耐克还把它的审计数据交给麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院（Sloan School of Management）教授理查德•洛克（Richard Locke），他在2006年公布了检查结果。其结论一针见血：尽管“耐克公司付出了大量努力并且大力投资……但近80%的供应商的工作环境毫无改进，甚至比以前更糟糕”。耐克对工厂的评分标准分为A、B、C、D四个等级；2006财年耐克公司对42家工厂进行了审计，7家工厂得到了A，13家工厂因为各种违规行为得到了D，如没有按照当地最低工资标准支付薪酬，让工人连续工作两周以上，不许休息。就监控措施本身而言，它失败了，而且不只是耐克公司。“在我的记忆里没有哪家工厂是完全合规的。我们发现，世界上每家工厂平均都有十七八处违规现象。”公平劳动协会（Fair Labor Association）的CEO奥瑞特•范•希尔登（Auret van Heerden）说，这家劳工权益组织独立审计其会员的工厂，其中也包括耐克公司。
如果深入挖掘就会发现，造成这一局面的原因有很多。在新兴经济体，政府监管不力，结果各个品牌只能自己监管其供应商。对耐克公司来说，这是一项艰巨的任务，因为为了从低成本中牟利，耐克的产品有98%产自中国、越南、印度尼西亚和泰国。
作为买家，耐克所占的优势不尽相同，具体情况视公司与供应商合作时间的长短，以及工厂的营业额对耐克公司的依赖程度而定。在这个方面，制鞋厂和运动服装生产厂之间的差别非常明显。从制鞋厂来看，耐克公司与40家供应商打交道，其中有许多供应商是长期合作伙伴，它们在整个生产过程中与耐克的设计师密切合作。就运动服装厂而言，与耐克打交道的供应商签订的更多是短期合同，因此耐克公司的影响力很有限。一旦最后交货日期非常紧迫，而且容不得有丝毫差错时，最严格的行为准则规定也没用。如果在赶制一份紧急订单时发生断电事故，或者出现临时改动，最简单的解决办法就是强迫工人加班加点，甚至是连轴转，一天也不休息（工人们也没有拒绝这些要求的必要手段。耐克公司估计，公司80%的工人是年龄在18岁到24岁之间的女性，她们几乎没有接受过教育，也没有什么技能）。
由于耐克公司不准备放弃外包模式，所以它正努力改变这一局面。公司的目标之一是让供应商放弃技术含量低的组装线，转而使用所谓的精益制造，后者把工人组织成多任务的团队。这就要求更多地开展岗位培训，反过来它又会督促工厂老板改善工作条件，以便留住高技术工人。
琼斯和她的团队也在研究比弗顿做出的决定会产生多大的压力，如最后的设计变动或订单更改，这种压力迫使工厂车间发生加班加点或其他违反劳动法的事件。耐克公司希望通过衡量自己的设计或分包做法对生产计划产生的影响，来帮助这些部门更多地为劳工着想，就像Considered指数督促设计师关注可持续发展问题那样。“买家有可能错过市场预期，它们推迟产品开发，并且很晚才发出订单，这给供应商施加了很大的压力。”麻省理工学院的洛克说。“如果耐克能够啃下这块硬骨头，就将彻底改变局面。因为你所做的是清理自家门户，并且与供应商合作，而不是强迫它们。”这也是耐克公司实现自身目标的关键步骤：耐克公司计划到2011年在所有合约工厂彻底消灭加班现象。
即便耐克公司努力通过淘汰有问题的供应商来做正确的事——就像它对待生产手工缝制足球的巴基斯坦承包商那样——仍然会产生负面后果，如造成当地工人失业。事实证明，做一个负责任的企业远比开展一场感觉良好的市场营销活动难得多。但是，由于耐克想方设法成为良好的企业公民，因此它的口号“放手干吧”（Just do it）仍然适用。
