阿拉善SEE生态协会的发起者和会员是一群企业家巨头，协会建立了现代企业的管理机制和民主之风。它的企业化管理制度是怎样建立起来的？它是否能成功渗透到NGO的管理中？其模式对草根NGO又有何借鉴作用？
阿拉善SEE生态协会(以下简称为SEE)是中国最有特点的环保民间组织(NGO)之一，它特殊之处在于其发起者和会员是中国最活跃的一群企业家巨头，更特殊在其建立了现代企业的管理机制和民主之风。
成立于2004年的SEE有一份颇为“豪华”的发起人和会员名单:刘晓光、田溯宁、陈东升、王石、任志强、冯军、冯仑……几乎囊括了国内最活跃的重量级企业家。
这群原本豪情万丈想要治理阿拉善荒漠化的企业家们，如今却正从村庄和社区的实践着手，希望建立一种以社区发展带动环保的模式；他们还设立了针对扶植草根NGO的生态奖项；但他们更乐于宣扬的，却是组织内部建立的民主和现代企业管理机制。
学习如何以民主平等的方式介入公共事务
谈起SEE民主制度的起源，美国通用无线通信有限公司的总裁，同时也是SEE章程委员会主席王维嘉说，一开始我们的人就特别多，阿拉善月亮湖的第一次会议是100个人。当100个各捐了100万元的人聚在一起的时候，就不可能只听一个人的，必须有程序。这使得SEE先天就变成必须得有民主机制。
经过几年的震荡、探索与磨合，SEE形成了类似于公司的组织结构。协会的理事大会相当于股东大会，执行理事会相当于董事会。此外，还有监事会和财务总监，财务总监每3个月向会长和监事长报告财务状况。其中，监事会和执行理事会是平权的二元结构，监事长和会长的权力分别由监事会和执行理事会赋予。
它就像一所学校，每位企业家只是扮演自己的角色，企业家们在其中学习如何以民主平等的方式介入公共事务。
王维嘉说:“我们每次开年会都邀请很多其他环保NGO来。开完会以后，很多人说我们的选举程序、章程讨论使他们很受启发。在环保NGO里，大家有时候吵半天也吵不出结果，最后发现两个人的概念、定义都不一样。而像公司一样定好规则和章程后，很多本来很复杂的事情，甚至很个人的事情，选谁不选谁，最后就很简单了。”
王维嘉举例说，像我们的第一任创始会长刘晓光，本来就是老大哥。中国很多NGO基本上就是谁发起的就当下去了，但SEE里边全都是很牛的人。我第一年给你捧捧场，第二年捧捧场，但是不能永远捧，这个组织的意义就没有了，就成了一个人玩儿了。于是我们制定章程，第一条就是会长不能连任。那好了，刘晓光下去也没有什么面子问题，因为章程是这么定的。
除了章程，SEE还在探索如何将环保公益事业做得更为有效。2008年6月，SEE组织19名企业家会员赴美考察公益基金会。10天内，他们先后走访了美国惠利特基金会、洛克菲勒家族基金会、福特基金会、TNC等15个民间公益机构。
“我们一个很深的体会就是，所有这些基金会都是用现代企业的管理方式，而且有量化的指标。”王维嘉说:“什么叫做得好，什么叫没做好，每个人都要负起责任来，否则怎么跟捐款人交待？这方面我们今年就开始一个新的项目，我把钱给环保NGO之后，不是给了就完了，还得有跟踪、有培训，这样的话就不仅仅是颁一个奖，还有后续的能力建设，这是我们企业家比较会做的事情。”
企业家的逻辑和科学家的逻辑经常发生冲突
回忆起刚开始决定做环保时的状态，王维嘉承认当时大家对环保的认识都还非常肤浅。他说:“像我，原来就是去过可可西里，知道一些，可自己从来没参与过。我们当时觉得，我们弄多少多少钱，还不都把沙漠给治了？到那儿才发现，你这100个企业家在荒漠化面前太渺小了。”
这种渺小，让这些曾经豪情万丈的企业家们现实和冷静下来。经过战略考察，他们定出了一个很可行但也很小的目标:以社区发展带动环保。
“到今天为止，我们新加入的会员还在犯我们以前的错误，一上去说怎么SEE100个这么牛的企业家，就做这么点事儿，只到几个村做几个社区？每年听到新会员上去特激情地说我们要做大事，我们就觉得特好笑，因为我们就是这么走过来的，这本身对我们来讲就是一个学习的过程。”
这些企业家的学习不仅于此，他们还在学习怎么将企业家的思维和专家的逻辑结合起来。“我们一弄就是规模化、效率，想这个村做好了，怎么样把它做成一个饼干，进行大规模的复制。而生态专家的思维是自我生长，我这个村做好了，别的村来看，慢慢学。所以企业家的逻辑和科学家的逻辑经常发生冲突，我们现在实际上是在互相学习。”王维嘉说。
有很多现实的问题我们要用自己的方式去解决
设立生态奖是SEE一个很重要的项目，而近年其重要变化就是从单纯的发奖变成长期的联系、支持和培训。对此，王维嘉坦言:“SEE企业家的这些资源靠我们自己的工作团队是释放不出来的，最好的办法就是找合适的人来花钱。从长远来讲，我们要支援更多的草根NGO，把我们的资源释放出来。这样的话，企业家做环保的定位就清楚了。”
草根NGO是否能从中受益，又能否全面复制SEE的模式和经验呢？杨欣是环保NGO“绿色江河”的创始人和负责人，他的观点比较有代表性:“SEE能走到这一步是社会的进步，他们的变化给我们草根NGO提供了很好的机会。但是，企业家和我们草根有很多不同，他们的思维方式和做事方法和我们不一样，这其中既有我们要检讨和学习的地方，也有很多现实问题我们要用自己的方式去解决。”
“SEE的会员都是企业家，他们有经济能力。只有有了经济保障才可能实现选举，那种制度才能支撑下去。更多像‘绿色江河’这样的草根组织就没有这个条件了。此外，他们的项目官员水平比较高，但成本也比较高，‘绿色江河’如果照这样操作根本没法生存下去。”
杨欣说:你很难想象“绿色江河”每年做那么多事情，但行政管理成本不超过10万元。3个全职人员加上3个兼职人员，每个月才发8000块钱的工资。
经过几年运转，杨欣摸索出了适合其组织发展的“草根模式”。他说，我们让志愿者负责大部分的业务。比如青藏铁路运营以后产生垃圾的问题，我们找到深圳某设计院做污水处理的专业人士，他很爽快地答应了。他自己出路费与我们一起进入工作区域做普查，做完以后设计出方案，我们再找志愿者进行调查，完了再去找人，以最低的成本找相关的专家进行论证、评审，争取能影响政府的思路和决策。
NGO能不能作为年轻人一生的职业或事业
中国早期的环保NGO经常是由一两个人创立的，随后，组织的品牌和发展与这一两个人的才华、个人经历水乳交融、难以分割，带来很多草根NGO缺乏民主制度与精神、知识更新较慢、年轻人成长困难等问题。NGO究竟能不能作为年轻人一生的事业或者职业？
“很多人愿意拿出一两年的时间来做贡献，但这样的话，组织的成长发展就会有问题。”王维嘉说，在美国，一年大概有600亿美金进入到各种各样的NGO，它实际上是一个产业。这里面有一批职业经理人，一辈子就做这件事情。美国一些基金会的领导人对我们说，虽然这些人的工资一般比企业要低，但依然可以过一个很体面的生活。从长远来讲，如果一个国家的NGO要发展的话，一定要走这样一条路，把它变成一个大的东西，你必须考虑员工个人的利益。包括像我们在内蒙古的一些员工，他的同学都在卡拉OK玩儿，他在村里一做两年。你不能这样要求别人。
目前，有很多草根NGO说，一些国际NGO用高报酬跟他们抢人才。“我觉得本土环保组织是有卖点的。”王维嘉举例说:30年前，当诺基亚、摩托罗拉进入中国的时候，他们在中国的分公司就是一个销售公司，对所有的产品、市场策略一点话语权都没有，你就帮我卖东西。今天的国际NGO大部分也是这样的，我的方法都定得好好的，你就给我执行。
王维嘉说:跨国公司过去30年培养出一批什么样的人呢？一批非常强的销售人员。而本土企业培养出像杨元庆这样的高管。最后谁的权力更大？当然是杨元庆。因为你有话语权、决策权。在SEE，我们的员工对做什么项目有很大的发言权。当然，今天可能你的收入要低一些，但从长远来讲，假如在30年以后，这也是一个600亿美金大产业的话，最大NGO的领导肯定是中国本土培养出来的。
中欧生物多样性项目媒体顾问林谷认同这样的观点。他说，四川有一个由国际基金会支持的青年志愿者计划，已经进行了两年。他们把一些在校生或刚毕业的大学生，派到四川的草根NGO里做事，进行培训。四川地震后，这些年青人迅速行动起来，得到了很大的锻炼和发展。所以，草根NGO应该重视年轻人的能力培养，放手让年轻人去成长。
