尽管2008年联想集团的业绩难如人意，联想中国区总裁陈绍鹏仍在2009年2月亲自宣布第二期公益创投计划启动。“公益创投”这一新概念亦成为联想在并购IBM个人电脑部门之后展示主流价值观，承载企业社会责任的重要标志之一。
自2007年12月开始的联想首期“公益创投计划”，目前已为16家民间公益组织提供了包括300万元资金以及综合能力建设等方面的帮助。
在过去3年间，以捐助和提升公益组织能力为特征的公益创投在中国开始萌芽和发展，并有可能改变中国的公益事业格局，同时改变中国企业承担社会责任的方式和途径。
20世纪90年代后期，一批对公益事业满怀热情的风险投资家们发起了公益创投活动，正如他们曾经用风投的方式改变了高新技术产业一样，他们也希望以此方式来改变慈善公益事业。
公益创投最基本的特征是：通过公益创投基金，积极参与和支持公益组织的成长，对那些公益组织进行建立在明确的业绩追踪、组织目标和工作进展的评估上的捐助，以期受捐机构能够获得最大程度的社会效益回报。
和传统慈善家不同，风险投资家们认为解决社会问题不能仅靠善心来签发支票，更好的做法是找到优秀的人，帮他们创建伟大的社会服务性机构，并让他们为自己的绩效担负起责任。
事实上，联想并非第一家从事公益创投计划的中国企业。2007年2月，浙江南都集团出资设立的南都基金会已经完成了《“新公民学校”项目可行性研究报告》，并宣布首期将出资1 000万元用于资助农民工子女教育。“新公民学校”计划同样采取了公益创投的模式，重点对已经存在但运营困难的农民工子弟学校进行扶助和改造。截至2009年3月，南都基金已成功改造了5所新公民学校。
中国内地第一家具有公益创投概念的公益组织是成立于2006年11月的新公益伙伴(New Philanthropy Partners，简称NPP)，在运行了1年多时间之后，NPP才得以在国内成功注册为 “NPP公益创投基金”。这家集合了麦肯锡、德勤、奥美、摩托罗拉、诺华等跨国企业，以及国内的君和律师事务所、永丰余集团的力量，联合了两家国内公募基金会的公益创投机构，给自己的定位是：以专业和创新的精神、风险投资的运作模式、以及企业管理的理念，帮助公益组织进行能力建设，从而提高其运作公益资源的效率和募款能力。
因为历史、资源及政策等方面因素，中国慈善资源过于集中在官方和半官方组织。据麦肯锡统计，中国的慈善系统中，800家官方或半官方慈善机构享有80%的慈善资金来源，与此同时，中国民间约15万家慈善公益机构仅占有20%的慈善资金来源。那些民间公益组织大多仅凭少数热心人的一腔热情和美好愿望，不但缺乏明确的战略目标、项目执行策略，甚至没有清晰的财务报表，因此不但公信力不足，难以募集资金，也常使善行后继无力，组织难以维持。
NPP发起人及执行长陈宇廷在2005年以麦肯锡资深顾问之职，带领团队对中国多个省份的慈善公益事业现状进行了6个月的深入调查。做完300多次机构访谈之后，他意识到，目前中国的公益组织发展的瓶颈问题在于缺乏企业化的思维和规范的运作，特别是缺乏透明标准的财务制度和合理的治理体系。
如何才能让慈善更有力量和效率？结合过去麦肯锡管理顾问和多年慈善公益事业的经验，陈宇廷得出了这样的结论：做慈善不能仅靠热情和慈悲，更需要智慧和管理，以及企业化的思维。他开始对公益组织呼吁：“要像做企业一样做慈善，提高公益组织的管理水平。”
联想的“公益创投”计划也与NPP有相似之处，不但在传统的资金支持方面，更重要的是在战略规划、人力资源管理、信息技术，以及品牌推广和财务规范等多方位给予公益组织扶助。
为残障人士服务的红丹丹教育文化交流中心，在联想的帮助下搭建了音频数据系统，能够有效地管理音频文件，让更多的盲人朋友通过网络分享“红丹丹”的资源。联想集团来自人力资源、财务和市场等部门的志愿者还自发组织了一个咨询团队，对来自民间的环保组织“山水生态伙伴自然保护中心”进行资助，不但帮助其制定了长期发展战略，并且针对该组织的需求将自己的优势资源与之共享。
建立成功的公益事业并不比建立成功的企业容易，要产生巨大的社会效益，公益事业必须有创新的思维、创新的方法和创新的组织。
公益创投更侧重于积极扶持一批公益事业的创新型机构，而不是捐助给本身已经成熟健全的机构，这也正如风险投资机构扶持新创企业一样。
国外的公益创投基金通常和受捐机构之间建立起新型的合作伙伴关系，共同创造公益项目并且共担风险。它们的合作关系往往是长期的，而不仅是一笔捐赠款那么简单。比如，公益创投机构可以在受捐组织的理事会中拥有一个席位，保持对该机构的影响力，同时积极向其提供专业和技术支持。
在中国，这种模式在新公民学校计划中略见雏形。南都基金为被改造的农民工子弟学校提升软硬件设施的同时，在学校新成立的董事会中也占有一定席位，以保证其办学目标可以落实。
公益事业本身的非逐利性，决定了它的绩效评估会变得很复杂。如何对公益创投所主张的 “投资的社会回报”进行量和质的综合评估？即使在国外也仍然是一个普遍令人困惑的问题。
对社会事业进行“绩效评估”，并不像评估一家软件公司的经营业绩那样简单。比如，降低弱势群体的文盲比例，这个目标比评估“产生自由现金流”困难得多。再比如，创造了多少个就业岗位、救助了多少人是容易评估的，但道德因素和社会正义因素如何衡量？
但这并非意味着公益机构就不需要绩效评估。陈宇廷认为，公益机构并不是营利性单位，它不必像上市公司那样向投资者分配利润，然而作为捐款人的资金必须要产生必要的社会价值，或者说社会回报。
比如，“新公民学校”，不但有自己选择项目学校的标准，还在基金会内部成立了专门的理事会定期对备选项目进行评估。项目总监刘洲鸿介绍，南都基金会向每所学校捐助150万~200万元种子基金，并帮助学校建立完善的公共治理结构和规范的管理制度，希望将这些学校扶助成为可以自我可持续发展的教育类NGO(non-government organization 非政府组织)，因此在项目选择上更加注重办学者的能力、公益品格和创新性等指标。
同样的，目前NPP已经开发出一套针对中国公益机构的比较详尽的评估体系，其中包含了目标清晰度与策略质量、领导人与团队素质、运营与项目执行力，以及规范和专业程度等四大部分内容，每一部分都有更加细化的考核。
陈宇廷表示，NPP对于项目的选择主要有三条标准：一是看该项目是否能预期产生社会效益，其经验在未来能否被其他公益组织分享和复制；第二是NGO领导人的心态、人员专业化等；第三是双方工作是否能够有默契。
虽然中国仍处于慈善公益时代的初级阶段，但在某种程度上也提供了利用后发优势的机会。来自本土企业和个人的捐赠金额逐年快速上升，已逐渐成为中国慈善捐赠的主体。
根据麦肯锡的调查显示，中国草根性公益组织不只需要金钱，更需要组织运作能力，需要一系列诚信机制的建立，而这正是公益创投可以发挥力量的空间，也将使公益创投的理念更具有现实意义。
公益创投模式无疑为企业从事慈善公益事业提供了新的思路。大型企业可以效仿南都集团设立专门的基金会，从事特定的公益项目；也可以如联想集团，举全企业之力，从企业经营的角度，对公益组织输入包括资金、志愿者、战略规划、财务管理、品牌营销等各方面的能力。
但上述方式都需要耗费企业大量的人力和物力。在能力及资源限制下，企业也可以通过类似NPP这类公益创投基金的平台，以企业理事之身份，或者直接通过公益平台，对需要援助的公益组织提供某种无偿服务或捐赠，从而实现企业社会责任和企业文化建设的目的。
NPP建议，企业在选择与什么样的公益组织合作时，首先要弄清楚自己想做哪方面的公益活动。任何企业的公益活动都和其内部策略有关，可先在内部设立调查问卷，调查清楚内部想做什么，然后再了解市场，看有多少需求，多大问题，谁做得好，为什么好，自己该如何介入等。当这些问题都研究清楚了，还要尽量动员企业内部人员参与，上下同心，才能达到企业文化建设的目的。
尽管联想的“公益创投计划”被个别媒体认为是“功利化驱动”而非纯正的“公益化驱动”，但不可否认，联想表现出的这种姿态，以及它在承担企业社会责任方面的创新性探索，将帮助它在国际化道路上走得更快、更远。
