覆盖13个省的52个贫困地区，累计发放贷款30多万笔、17.16亿元，直接帮助100多万贫困人口解决发展资金的问题。这是2010年，何道峰所带领的中和农信项目管理有限公司交出的答卷。1999年，何道峰加入中国扶贫基金会时，还是一名志愿者。如今，他将自己定位为“社会企业家”，将商业机制引入NGO，以可持续的方式寻求发展，追寻一种“另类的心理回报”。
本地化运作
《21世纪》：
据说，中和农信一开始是世界银行的一个在华项目？
何道峰：
它最早是世界银行的试验项目，主要是在中国的贫困地区发放贷款。当时分两块：一是输出劳动力到发达地区就业，为贫困家庭创造财富并帮助他们接受技术训练；二是在陕西和四川的两个县进行小额信贷实验， 1999年我来基金会之后把这个项目带了过来。
《21世纪》：
从成立至今，中和农信的机构形态经历过哪些演变吗？
何道峰：
整体看来，一开始可以说是项目试验阶段，主要是帮助中国扶贫办来进行项目运营；然后，我到扶贫基金会之后，逐步发展起这个项目，与地方政府联合成立非政府组织来共同运行，我们把这个叫SCCOP，也就是农户自立服务社。2005年底，《基金会管理条例》通过后，我们可以单独设立分支机构，就迅速撤掉了与地方政府合办的机构，形成完全的直接管辖。2009年，我们进行公司化运作，成立了中和农信来统领全部业务。
《21世纪》：
这么一步步走过来，回过头看，最难迈过的一道坎儿在哪里？
何道峰：
最大的困难来自于法律的限制，当初基金会不能在地方设置分支机构，只能与县里合作。在2005年以前，我们只能与地方扶贫办联合发起非政府组织，成立农户自力服务社。由于采取双重管理，县里又有自己的指挥标准，在管理和利益上无法规范。另外，我们与地方政府的合作关系一旦受到阻碍，就无法将项目进行下去。
《21世纪》：
能够生存十五年，得益于哪些创新？
何道峰：
在体制方面，我觉得我们能将小额信贷做成连锁，进行规模化经营，这就是创新。在管理上，由于管理人员下派成本很高，但从当地找风险又大，所以我们从党政干部中挑选，把政府官员转变成企业家，许多人都经历了从政府人员到农村草根企业家的华丽转身。现在，我们的干部基本已经本地化，信贷员都是农村青年，这一过程中，我们也为农村青年开辟了就业新途径。现在，我们总共有信贷业务员600多人。在坚持放贷的同时，我们还利用各种机会对农户进行培训，我想这也是扶贫方式的创新。另外不得不提的一点就是我们坚持信息系统的理念。1990年代初，我们的信贷员就用电脑办公了，现在我们自己编软件，通过业务员的电脑终端，可以随时查看还款信息等多个数据。
单笔平均放款8000元
《21世纪》：
与其他小额信贷机构相比，中和农信有何不同？
何道峰：
在中国，真正做老百姓小额贷款的不多，做得大的更是很少。2010年，中和农信在中国放贷规模有5.7亿元，单笔平均放款额度约为8000元，约55%的放款笔数额度在5000-8000元之间。我们的小额信贷模式有三个：第一是小组贷款，平均额度为4000-5000元，占了总量的70%-80%；第二是救灾模式，例如在舟曲和汶川，我们提供3万-4万元左右的贷款，帮助灾民恢复家园；第三是个贷模式，在一些小组贷款里，有个别农民发展成了个体工商户或小型工厂，业务规模越来越大，我们也会按照实际情况给予其数万元的贷款资助。
《21世纪》：
中和农信能够发展到今天的规模，采取了什么样的战略？
何道峰：
其实从一开始，我们就提出三大目标：第一是把穷人当做服务对象，只给低收入农户贷款；第二是给农户贷款，除了物质资助外，还提供其他服务，例如各方面的培训；第三是实现机构的可持续发展，我们作为信贷服务机构，必须能够自我造血。只有事业长期发展，员工和客户才能跟随我们共同发展。1994年，每个县的单个机构需要500万的本金才能开设，现在单县的规模要达到3000万。因为只有这样才能够养活十几个员工，将贷款费用补贴给做信贷的工作者，满足员工发展的基本需求。这几个目标，特别是可持续发展目标，是我们长期发展下来的基础。
行政经费从没超过5%
《21世纪》：
中和农信的资本金来源于何处？
何道峰：
目前都是外部资金，另外还有获捐的慈善资金，现在的慈善捐助约有1亿元。
《21世纪》：
您更多把中和农信定位于一个NGO还是企业？
何道峰：
既然成立了公司，我们当然是企业，但我们是社会性企业。其实，公司和非政府组织的差异，在于盈利和非盈利的分红概念，在于是否存在私人资本。扶贫基金会作为我们的主要控股方，本身以做公益为目的，因此即便利润分红，最终还是会继续用于公益事业之中。我想，利润分配是界定这个机构是否社会企业的一个标准。现在很多机构打着“社会企业”的旗号来运营，这非常危险，我们需要建立一种相对清晰的界定方式。
《21世纪》：
现在项目运营的收入和成本如何？如何平衡公司盈利和公益行为之间的关系？
何道峰：
贷款的利率是主要收入来源，成本主要是运营成本，包括信贷员的工资等，我们的行政经费从没超过5%，如果加上项目管理经费，不超过7%。其实，我们做了这么多年，去年才达到盈亏平衡点，我们的利润主要也是用于公益投入，这是滚雪球式地慢慢累积的。
《21世纪》：
小额贷款中的风险如何控制？
何道峰：
我们的贷款周期一般是一年，也有季节性的。我们坚持给穷人做小额贷款，特别是小组联保的方式，风险很小， 原因在于我们以还款能力作为贷款额的上限，加上相互联保机制来制约和保护。超过30天的逾期贷款只有0.07%，如果超过一年如果还没回收，我们就作为坏账，但我们累计放款15亿元，坏账只有150万元。不过，个贷模式和救灾模式还是有风险的，因为我们坚持在几万元的贷款额度上不做抵押，但在利率上，它们和小组联保模式基本上没区别。
《21世纪》：
何道峰：
我们去年捐款5.3亿元，用于帮助建学校，帮助大学生、孤寡老人等。对于信贷员来说，用贫困基金来支持贫困农户，老百姓会更相信他，信贷员的口碑更好，还款率就会更好，这会形成良性循环。现在，扶贫基金会在当地社区的口碑很好。
《21世纪》：
相比尤努斯的“穷人银行”，你们定位于“山水间的百姓银行”，这两者有什么区别？
何道峰
我们也考虑过“穷人银行”这个口号，但很多人无法接受这个概念，认为它有歧视性，农户对这个比较反感。最近几年，农民的自我意识也在提升。虽然我们口号在改变，但我们的服务对象始终没有改变过，我们的目标和宗旨也没有改变过。
