孟加拉格莱珉模式，作为面对穷人的小额公益性金融信贷，早为人熟知。而在中国大陆，最早仿效格莱珉银行的是社科院创办的实验项目———扶贫社(全称是扶贫经济合作社)，由杜晓山及其团队运作。在辛苦支撑二十年后，扶贫社最近终于退出这一行当。
扶贫社目前已经并入中国扶贫基金会，将获得全新的运营架构，它所遇到的所有问题都会得到针对性解决。但这并不代表扶贫社的经验不值得借鉴，恰恰相反，扶贫社在长达二十年的实验中，在机构身份上未能坚持NGO属性，致使陷入了越来越深的“国情”中。
扶贫社在成立当初，带有学术实验室的功能，社科院人手紧张，加之当时的NGO氛围相当淡薄，这一系列的原因将扶贫社推向了非独立的境地。它选择了当地的扶贫办作为在当地运作的主体，这在很大程度上丧失了扶贫社的NGO身份，噩梦就此开始。
扶贫社的生命力，就是小额贷款的可循环，带动贫困人口获得自立能力，从而推动信贷项目在不同地区的转移。但在一些扶贫社的分支机构，复贷率达到了90%以上，这等于宣布信贷金的失败式沉淀。另外，扶贫社失去对信贷资金的控制，项目运管在盲区骤增。
这些足以危及扶贫社生存的弊病，来源于它的合作方。在当地扶贫办看来，扶贫社就是一个相当于“小金库”属性的东西，因而，不仅县委领导可以干涉贷款发放，甚至出现扶贫社分社负责人侵吞贷款，或将贷款套出转为高利贷的恶劣情况，扶贫社完全失控。
扶贫社与扶贫办的“结合”，在失去了NGO强势主导的规程后，两者的关系逆转，前弱后强，扶贫社沦为扶贫办的募款前端，已经造成整个项目的倾斜。杜晓山深知这种被动局面的后果，四年前开始与扶贫基金会联系“解套”事宜，终于在四年后全身而退。
对其他NGO来讲，扶贫社在县域公益场合下的挫败，可以作为镜鉴。其实道理很简单，不能丧失NGO的独立性，如果出现这样的苗头，最明智的办法是尽快切割。扶贫社二十多年间，本有自行解套的机会，但一再错失，造成项目的最终沦陷，实在可惜。
NGO与政府的跨界合作，在时下经常遇到，其实也不必谈虎色变。但前提是NGO树立项目主导的架构，掌握主动。同样是与扶贫办合作，中国扶贫基金会几年前成功运作了曹德旺的2亿元扶贫善款项目，并没有被官方陋习侵袭，这从另外一个方向佐证了NGO的立足根本。
扶贫社的失利，主要是因为它在管理上的错配，从而导致项目的无可挽回的流失。但是，并不能否定小额信贷的这一金融模式。中国扶贫基金会在接收扶贫社后，定下“年服务覆盖人口100万、发放贷款总额100亿”的目标，也是基于此一金融扶贫的先进性。
公益性质的金融扶贫，一直是高段位的公益类型，在走过了早期的实验阶段后，特别需要能力兼顾掌握金融与公益精髓的机构来操持。通过建立现代管理制度，创造性地改造扶贫社，中国扶贫基金会将其与扶贫办彻底撇清关系，变成正向的公益资源。
不管是扶贫会的挫折还是新生，都值得同行研究。
