NGO的人力资源需要管理，但究竟什么样的人力资源管理体制，最适合NGO这个独立的第三部门？NGO应该向“惟利是图”的企业学习经营和管理之道吗？在人才上，中国本土NGO 又如何与“财大气粗”、管理规范的国际NGO竞争？作为NGO独一无二资源的志愿者，NGO又应该如何去管理……NGO的人力资源有太多需要讨论的问题。 （编辑：徐辉）
易方： NPO信息咨询中心志愿者
田惠平：北京星星雨教育研究所所长
崔 玉：NPO信息咨询中心主任
温 波：全球绿色基金顾问
薛 野：自然之友总干事
邓国胜：清华大学NGO研究所副所长
张菊芳：倍能组织能力建设与评估中心执行主任
冯 媛：中国妇女报总编助理
高广林：北京农家女文化发展中心办公室主任
王 超：世界宣明会中国区副总监
朱传一：社科院研究员
梁 枫：律师
周振基：惠泽人咨询服务中心副主任
MGO和企业在人力资源管理上不同和想通的地方
NGO如何借鉴或者采用企业的人力资源管理方法
NGO和企业：不同中的共通
从管理角度讲，人力资源管理是有通用的，不存在企业或NGO的人力资源管理，只是NGO一直没有进入管理理论的话语。
田惠平：当负责企业人力资源建设的梁枫律师找到我时，我很吃惊，从来没有想到律师和NGO的人力资源有什么关系。听了梁律师的介绍，发现很多问题和我们（NGO）没有本质区别。比如企业内部整个人力资源管理体系：招聘、签订合同、激励制度、工作流程等方面一种规范化的要求。如果说有区别，可能是发展程度的不同，NGO在中国毕竟还很年轻。（NGO管理的）难点是，在可能付不了很高薪水的情况下，用人的信心不是很足。像“星星雨”这样一个草根机构，很难会去想聘请一个很优秀的管理人才。这就需要我们在员工中去培养，而他们可能以前根本不知道什么是管理，感觉到挺累。
崔 玉：我觉得企业和NGO在管理上没有根本区别，（如果有区别）在于价值取向上的区别。难点是，NPO在管理上，需要更注重人文精神。我们这个机构，一直遵循一种管理：不是NGO模式，而是一种综合模式。NPO领导人应该注重学习企业发展中管理的菁华，包括政府行政管理的制度性的东西。
温 波：若不让企业的员工休息，会侵犯员工的权益，但在NGO，有时候管理者需要自觉的牺牲休息时间。举个例子。破坏环境的人从来不休息，一个星期他走七步，而民间团体的任务是保护环境，如果你走五步，休息两天，退两步，实际上永远赶不上破坏速度。当然，作为管理者，并不应该强迫工作人员加班。在企业，可能通过工资形式要求这些人在这个企业工作，但在NGO有很多不拿工资的志愿者。企业之间是相互竞争，NGO也存在竞争，但更多的是合作。
NGO需要很好的界定企业的管理。NGO是先有钱，再去花钱，在没有很好的要求下，容易变得闲散；而企业要追求利润，必须提高每个人的效率，才能获得效益，在工作中，表现的相对更有效率。有些NGO 的志愿者并不是最有能力做这个工作，与企业比，效率也会低的多。
薛 野：NGO在企业面前总是有一种道德优越感，但是忘记了，它们的大部分资金正是来自于企业创造的财富，而且很多企业也在强调创造价值。
企业和NGO都是一种结社行为。企业是一种经济结社，NGO是非营利价值的一种结社。企业和NGO的根本不同是所有权不同，从而带来了激励机制、收益的分配等的不同。NGO相对于企业，风险比较低，这里讲的不是政治风险，所以不需要倾家荡产。这意味着NGO无论从理想角度，还是风险角度，收益是公共的，它不能够垄断所有权。而在NGO有一种危险，有一些领导人垄断了收益，比如声誉资源，不和其他员工分享，这绝对从根本上违反了NGO创立的初衷。有些NGO之所以做不好，就是因为领导人有了私心：认为这个NGO是我的，不是你们的。这是从所有权角度做的分析。
表面上看，好像两者追求的目标不一样，企业追求的是利润。其实，真正的大商人大企业，最后追求的是价值。被称为西方管理大师的杜拉克，他认为每个企业的创立来自一个“事业理论”：发现社会一个问题，然后寻求一个解决方案。成功企业的解决方案是能满足大家的，而且其能力是可以实现这个方案的。而所有的企业遇到的危机就是，当年提出的解决方案也许过时了。杜拉克的这个说法其实和我们三个部门的划分理论一致。这个世界上的问题有三个部门去解决，市场、政府和NGO，这意味着他们都有相对独立的价值和合理的解决方案。但我认为，保持各自相对的规则有道理，但到最后一定会相通。比如说在一些人身上是相通的：非营利组织董事会的组成是混合的，而一些营利组织的董事会，可能会有一些非营利组织的人出现。我认为需要有社会文化、或者宗教文化、价值信仰的支撑才能让这三个领域相通。
最后，我想从道德的角度谈非物质报酬。NGO有产出，这产出也许不用货币来衡量，但也应该分配，要分配首先要有事业共同体这个理念，不然不可能分配。这种情况下，NGO在能力建设方面，要学会去创造非物质报酬，包括学习的机会，去尝试的机会，犯错误的机会，去获得成就感，荣誉的机会。NGO最重要的报酬肯定不是货币，一定要创造非物质报酬。非物质报酬首先从理念要清理，其二也是需要能力的，非货币报酬的创造也要花费心血，有一部分也是靠货币转换出来。
邓国胜：NGO和企业不同的地方是，NGO有志愿者、会员的管理，这是企业所不具备的。NGO主要学习企业正式的人力资源管理的方法，特别是一些激励、约束的制度。但是不同的NGO和NGO的不同发展阶段，学习企业的东西是不同的，不应该简单化。学习企业的管理，最大的难点在于观念上的改变。企业管理员工有很大的约束力：聘期人，发工资；NGO不一样，它有很多志愿者。相对而言，约束力在表面上看有很大的差异，尤其是作为NGO的管理人员，会面对着一种矛盾和困惑：如何去激励和惩罚一个自愿提供服务者。其实，志愿者也可以通过契约进行约束。另一个难点是文化上的培育问题，NGO最大的挑战是怎样通过非正式的制度来管理志愿者、会员和员工。
张菊芳：不管是哪个部门的人，人性的善与恶都同时存在，所有的管理都在探讨通过什么方法，让人善良真诚的一面，得到最大化的发挥。具体企业和NGO应该采用什么样的方法，我们要细分：企业是什么类型的企业，做咨询和生产产品的企业的管理方式是不同的。NGO也一样，会员制的，或者GONGO的管理体制也有很多不同。这些不同首先来自于这个机构的社会定位；第二来自于所有员工所尊崇的理念和他们的价值观；第三是文化的背景和宗教的信仰；第四，机构内部多年来形成的文化范围，对管理体制的建立，也有影响。
冯 媛：NGO和企业在管理方式上，有趋同的地方。NGO管理上的难点是，企业如果遇到不理想的员工，可以开除；但NGO不能很好的解决员工不合适的问题：他们会认为，我既然来，就是奉献，不能随便开除。
高广林：NGO的人力资源管理还是和企业不同。比如在企业，如果加班，会有加班费，如果业绩好，可以有奖金，但在我们这个机构中，更多的是讲奉献，这在管理上的难度就更大：没有物质的激励去鼓励员工做事。在招聘员工的时候，我们更强调理念和价值观的认同，岗前培训也特别强调价值的培训。
王 超：宣明会招聘员工，先看他是职业取向还是价值取向，这是很大的前提。这是在人力资源管理很不同的地方。
从管理的角度讲，人力资源管理是有通用的，不存在企业或NGO的人力资源管理，只是NGO一直没有进入管理理论的话语。但在一些大学，一般意义上的管理，实际上已经涵盖了NGO管理。宣明会越来越多的管理，特别是人力资源的管理，趋于企业化。而企业的管理NGO化，也是一种趋势。
朱传一：长期以来，NGO总是说钱不够，很少有哪一个机构特别注意到人力资源问题。中国比较成功的NGO都有人力资源的战略和策略。最明显的例子是青基会。青基会一对一（的救助）是非常高明的策略：把捐助者和捐助对象结合在一起；国内项目和国外项目结合在一起。这个策略就是把人的资源调动起来，然后带来了物的资源。儿基会（中国少年儿童发展基金会）为什么能把很多企业家调动起来？它利用了妇联领导本身大都是官员夫人这个窍门。成功的NGO都有自己吸收和管理人力资源的特点。
每一个NGO的成功都不是偶然：NGO要先找到吸引人的特征，然后才能找到吸引钱的特征。中国的NGO已经发展到了新阶段，NGO获得资源，不是互相排挤，而是需要重视人力资源的重要性。
梁 枫：NGO和企业的创立很类似。很多情况下NGO是从一个人的热情开始，召集更多有同样热情的人。
其次，从机构的角度讲，企业和NGO都需要一整套规范的管理方法。一个机构要付其工作人员酬劳，就形成一种交换关系。法律上认可的交换关系需要协议来约定，协约体系包括对专职工作人员的聘用合同，对临时人员聘用的协议、培训协议、保密协议等。对于志愿者也一定要有协议。在民法上有一个词叫“无因管理”，本来不是你的义务，你去帮忙做了，但如果做的不好，就需要承担责任，甚至是法律责任。一个机构发展到一定规模，已经不再是三两个人的事，而是要把人作为“资源”，去实现组织的使命。
NGO和企业的不同在于，企业使用自己的产品和服务来赚钱，而NGO 是来花钱，基本定位不一样。
周振基：NGO和企业的管理既有相同，也有不同。在国有企业，可以用绩效评估、激励的方法，让员工奋斗，但这些不可能原封不动地挪到NGO。我借用经济上的一句话“管理就是给予”，没有给予就没有管理，问题是我们给予员工、志愿者的是什么？“惠泽人”是志愿者为主体的机构，我本人也是一个志愿者。在机构中，能让志愿者感觉到价值得以实现，就是我们能给予的。
易 方： 根据我的观察，NGO的人既把它作为职业，同时也作为追求、事业。他们爱心多一点，奉献精神多一点，责任感多一点，道德水准高一点，NGO的人力资源管理要更多强调道德和精神，而不能用企业这种太实、太硬的规则.
田惠平：我有一个很具体的操作难点。原来的副所长要离开星星雨，我身边做企业的外国朋友就跟我说，因为副所长这个位置的重要性，应该和她签订一个协议？——一年内不得在同行业工作等等。但我想，NGO与企业是不是应该不同，在社会上做儿童孤独症事情的本来就少，如果她从我们这里出去了，还愿意做这方面的事，这是好事！可外国朋友说，作为一个管理者，你和她签这个协议是尊重“星星雨”，这是很正常的，你不要背负任何良心上的负担。可我怎么能去限制一个人?你在一年内不能为孤独症儿童服务了？
梁 枫：如何留住人，首先必须要让员工充分地参与，在参与中充分体会价值的实现。
跳槽是员工的权利，但从管理的角度，任何员工的跳槽都涉及到离职的管理。刚才田惠平老师谈到的离职协议和同业竞争的问题，这是协议层面的问题。从整个管理的角度讲，每一次跳槽都值得管理者深思及反思“他为什么会跳槽”。我觉得管理者应该为每个提出离职的员工建立档案，记录每个员工跳槽的原因。第一，从现实的情况，能不能解决导致他跳槽的原因，如果不能解决，让跳槽对其他员工的负面影响减到最低。第二，志愿者的流失问题。有没有一个制度，隔一段时间做一个统计：为什么他们会流失。对志愿者的流失要有防范和控制。
田惠平：我讲一个故事吧。一家香港的电视台来我们这里采访，摄影师是英国人，他说他去过世界上很多地方，采访过很多机构，但像我们这样投入的员工不多见，问我你们是怎么做到这一点的。我说我不知道，没有想过这一点。
在我们这里，有一个从创办第一天到现在工作了十三年的员工。一个记者问他，为什么能在这里工作这么长时间？他说，在这里我一直在学新的东西。我想可能是因为我们没有机会，把员工送到什么地方去培训，所以尤其是早期，我们总是想办法进行内部培训。还有，当（服务对象的）家长含着泪水说“感谢”的时候，我想员工感觉到自己的工作是有价值的。
薛 野：NGO靠什么吸引人才，有四个最关键的要点。第一是理想。同样重要的是必须有讲解理想的能力，只宣称有理想远远不够，而是要持久、有说服力、有感召力地去讲解。第二，对于这个理想，必须要有解决方案。那就意味着必须要创新，很多组织失败是因为没有创新能力。第三，是组织文化。这种文化要把理想和解决方案中的价值观变成每一个细节，要创造一种“共同体文化”。因为NGO的产权不是私有的，如果不能创造一个城邦共同体文化，那么实际是很多“祸乱”的根源，包括分裂。内部分裂很大的原因就是因为内部收益分配不公平，缺乏共同体文化。第四，必须成功。NGO也需要成功，NGO是提供产品和服务的，如果NGO提供的产品和服务被证明是没有效率或社会不欢迎，也会失败。
组织要保持生命力，就必须始终开放，持续不断地讨论它的理想，也可以质疑。如果没有这样一种胸怀或自信，它很快就会封闭化，对员工也会丧失吸引力。
NGO要做案例学习，也就是说要知行合一。NGO在很大程度上像一个研究团体，它既是行动者，也是生命的感悟者。我觉得比较高明的一种做法就是边做、边讨论、边学习。我前段时间出版一本书叫《朝话》，是梁溯溟当年在做乡村建设时，每天早上把学生们集合起来，谈的对生命的感悟。
跳槽问题要积极地看，是组织反省的机会。生病是病态，但也可能提高免疫力，关键看组织的领导人有没有自省能力。NGO是有限度的，不能满足人所有的价值或物质的需求，在这种情况下，一个组织要清楚自己的边界在哪里，对跳槽和离职需要一套建设性的管理机制。
NGO单层结构的问题，最大的原因是政府管制，NGO很难快速和规模化发展，同样由于政府管制。管制妨碍了资本和人才大规模地进入公益领域。“单层结构”所对应的是“科层化”，我觉得，NGO未必只有发展成“金字塔” 式的“科层”结构，“网状结构”也不能忽视。另外一点，中国NGO缺乏历史文化的支撑，NGO的很多人仅仅是因为朴素的爱和喜欢。这可能是我们社会将来最大的问题，但这也是NGO的使命。
王 超：NGO靠什么吸引人才？是一个很好的问题，但我们到现在没有特别好的回答。一个人的价值取向和他的事业、职业取向能够很好地结合起来，是他留下来的主要原因。宣明会员工的更迭率很高，其中有几方面的原因：第一，一个人可以在国际机构管理项目的时候，这个人对其他机构，包括外资企业，也会很有吸引力，很容易被“挖走”。第二，我们的项目驻点在农村，中国是崇尚城市化的一个社会，“学而优则仕”，在这里就是城市的“市”。驻点在县里的项目官员从海外聘，比在国内聘容易很多倍。这里面真有价值取向的问题，海外的华人，可以在项目点三年、五年、甚至更长，目前还没有聘请的国内人到驻点工作的例子，即使有，也是基本上是从当地培养出来的项目官员，但这时候也有很大的风险，他很有可能走掉。
薛 野：晏阳初当年做“乡建”的时候，四、五十个博士可以扎到乡村去，为什么？当然，是有非常超凡的领导人。晏阳初是中国最早走向国际的、唯一的一个志愿者。再有，宣称自己有理想，和实际具备实现理想的能力，是两回事。很多人都说，我们是做公益的，但这不意味着你有做公益的人格、思想和领导力。这经常是一个误区，很多领导人把这些搞混了，于是就缺乏应有的自省力，反而有一种莫名奇妙的道德优越感。
邓国胜：需要把握流动率的高低。员工流动性太低可能未必是一件好事，但流动率太高可能就是一件坏事，组织有传承的问题。从我们最近的调查来看，一些NGO员工流动率高，恰恰和忽略了员工的职业成长有关。NGO 关注的能力建设中，员工的职业成长很重要。对NGO 的内部分化一些问题，这几年还是看到积极的方面，看到NGO的成长。分化的同时也有联合的倾向。NGO一方面在分化，同时又在网络化。应更多从积极的方面来看，分析是什么原因导致。
今天的中国要把志愿者资源动员起来，首先需要领导层观念上的改变。仅仅把志愿者当成自己的附庸，或者把志愿者当做推动自己工作的一部分，是远远不够的。
周振基：“惠泽人”有500多名志愿者，注册志愿者137人，志愿者流动性很大。我们分析志愿者有以下三个动机：一是满足自己所学的专业。个人所学的专业要有一个实践平台。当然“惠泽人”是要向专业化方向发展，不是谁来都可以接受。二是志愿者的爱心。希望通过机构奉献自己的爱心。有些基督教、天主教徒甚至是专职神职人员在机构做志愿者。三是满足自己的“道德优越感”，获得别人的认可，这种情况比较少。
易 方：首先要保护志愿者的热情；第二是要对志愿者进行培训；第三是让志愿者做适合的工作。第四是为志愿者提供必要的条件保证；第五是对志愿者进行必要的约束。
朱传一：今天的中国要把志愿者资源动员起来，首先需要领导层观念上的改变。仅仅把志愿者当作自己的附庸，或者把志愿者当作推动自己工作的一部分，是远远不够的。比如，中华慈善总会的大部分员工都是从民政部过来，在人力资源管理上延续了行政手段办事情的状况。GONGO不解决观念问题，真正认可志愿者的价值，志愿者发展空间问题就很难解决。如何将志愿者变为重要的主导力量，把志愿者看作是实现目标的手段，也需要有制度的力量。
张菊芳：我有一个美国朋友，认识他的时候他是一家NGO的志愿者，两年以后，他在美国驻中国大使馆工作，后来又在一个跨国公司工作，一个人可以为NGO工作，也可以为企业、为政府贡献，说不定过几年又转一圈。合约体系带来正常人员的流动，我们现在就缺乏这样的体系。
邓国胜：我们研究发现中国NGO和西方发达国家NGO最大的差别还是在志愿者方面。中国志愿者不发达的其中一个重要原因，是缺乏公民意识，公民责任和志愿者精神。NGO需要反思这个问题，大家都愿意去筹钱，但都不愿意去做公民教育。另一方面，NGO靠个人魅力或者使命吸引了志愿者，但并没有尊重他们，是在利用、剥削他们，把他们当作工具和廉价劳动力。
崔 玉：早期我们对志愿者管理并不重视，后来发现了志愿者流失。我经过研究发现，志愿者其实是有需求的，机构需要听取和了解他们的需求，并根据其需求和能力安排相应的工作，这是志愿者管理的根本问题。把志愿者看成稀缺的社会资源，还是仅仅看成劳动力，是很大的差别。志愿者需要用心去管理。国内NGO可以联合起来做公民意识的倡导，学习志愿者管理的技能。
邓国胜：中国在征召6－10万名奥运志愿者，这对中国的志愿者事业发展是一个极好的机会。但如果我们把志愿者当成廉价的劳动力，对中国的志愿者事业发展没有任何意义，而且会刺伤志愿者的积极性。
梁 枫：我讲一个NGO志愿者管理成功的例子。它自己从不发展志愿者，而是通过志愿者的参与、分享与交流，让志愿者去发展新的志愿者。它的志愿者都是通过前面的志愿者介绍的，所以有基本的信任，志愿者流失很少。
薛 野：自然之友对志愿者需求比较大，“绿色希望行动”90%的劳务是志愿者完成。我们也面临比较大的问题：没有一套健全的志愿者服务和管理体系。我觉得志愿者的很多问题都跟这个体系（不健全）有联系，当然也有观念的问题。
