奏响NGO专业化的乐章，是NGO梦寐以求的追求。但是，中国本土NGO历史短，经验少，要精通乐章里人力资源管理的音符却不是件容易的事情：究竟NGO应该走一条什么样的人力资源管理之路？
《中国发展简报》中文刊于7月举办的“NGO人力资源状况论坛”，邀请了专家学者及本土和国际NGO的实践者，围绕“NGO人力资源”的主题，发表了自己的真知灼见。另外，我们对《中国发展简报》网站（www.chinadevelopmentbrief. com）广告招聘栏目三年来的招聘信息进行了简要的分析，希望分析结果能对读者有所启发。
笔者认为，不处理好NGO在人力资源管理过程中的领导和团队、志愿性和职业性、热情和专业的关系，NGO专业化乐章的奏响，将会遥遥无期……
不仅有领导，也要有团队
NGO为什么需要团队？要回答这个问题，首先必须要弄明白NGO是什么。NGO与其他任何机构一样，只是一种组织形态，是人类不同结社行为的一种体现，而与其它机构不同的地方在于NGO有自己独特的价值和使命。正如企业为了完成谋求利润最大化的使命，需要建立起自己的组织架构，聘请优秀的人员组成有凝聚力的团队；同样，NGO为了达到自己公共服务的使命也需要有自己的团队。
正如梁枫律师所说，大部分的NGO是“从一个人的热情开始，召集更多有热情的人”，这个热情的召集人一般会成为该机构的核心领导。勿庸置疑，NGO的领导人对于机构的存在发展有着举足轻重的作用，一个机构的创始人决定了该机构的价值使命甚至对于机构的未来都有深远的影响，当然也不可避免的会影响到机构的团队建设。如果领导人本身，对机构的角色定位不清晰，对未来没有系统的规划和安排，除了模糊的理念外，没有具体实现的措施和策略的分工，这个机构不可能有一个很好的团队；如果领导人故意拒绝成熟的管理体系，宁愿维持一种“同仁俱乐部”的状态或者采取了集权、官僚、独握机构话语权的管理方式等，机构更不可能有团队的出现。
初创不久的中国本土NGO由于各种原因大都采取了家长式的管理手段，当然在这个阶段，也未必合适进入制度管理的“窠臼”。但是，领导人的能量和魅力有可能使机构低估或者忽略团队建设的重要性，出现“只要领导人在，机构离了谁都能转”的思想。机构发展到相当规模的NGO也要面临着团队建设等各方面的挑战。究竟如何建立一个有凝聚力的团队？什么样的人力资源体系、激励和评估等机制才算合理？制度与弹性相平衡、参与和效率相平衡的决策机制又如何建立？绝大多数的NGO在这些方面几乎是一片空白。
中国本土NGO特别是近期以来，似乎颇为活跃，尤其表现在对重大事件决策的参与讨论上，其事迹也经常见诸媒体报端。但是，公众恐怕还是很难弄清楚，到底是NGO在活动，还是作为精英领袖的个人在活动。还好，已经有越来越多的NGO领导意识到团队建设的重要性。去年，国内最早成立的环保NGO自然之友，用公开招聘新总干事的方式，结束了外界对于其在领导人问题上的议论；北京星星雨教育研究所――一家从事孤独症儿童教育的民间机构，在今年把人力资源体系的建设作为机构能力建设重要的一个内容，并专门聘请了曾为企业做过人力资源体系建设的律师，为其做人力资源体系的总体规划。
不仅有志愿性，也要有职业性
NGO公共服务的使命，决定了NGO的团队不仅需要专职带薪的工作人员，更需要大量具有奉献精神的志愿者；聘请的带薪工作人员不仅需要物质报酬，也需要非物质报酬。总之，在NGO工作的员工是否有金钱之外的追求，是否有使命感、责任感和对NGO 信念的认同等对NGO来说非常重要。但如果想要成为合格的NGO的工作者：无论是专职或兼职的工作人员，还是志愿者、会员，要求远不仅于此，他们还需要具备职业性。
但即使对于国际NGO，在工作中对于工作人员职业性的评估也会有很大的难度。世界宣明会中国区副总监王超认为，一个员工可能会是一个很好的人，很好的倾听者――能和农村的贫困人群很好的沟通，但是，他可能不是一个优秀的项目官员。可在对他的工作评估的时候，评估信号往往会被扭曲。
除了要求工作人员的职业化，NGO本身也需要向职业化的方向努力和做职业化的推广。NGO的职业化又需要管理的职业化，必须要建立正式的人力资源的管理制度。非正式，以价值信仰为基础的管理虽然重要，正规的制度比如招聘、培训、考核、晋升、工资等的正式的规定对于NGO来说更加重要，仅仅依靠志愿性已不能达到高效率、职业化运作的要求。在“论坛”上，与会者基本都倾向于NGO应该有选择的向企业学习其成熟的人力资源的管理体系。
NGO与一般人力资源管理的区别在于薪酬的管理，职业化的NGO更要注重为员工创造非物质报酬，尤其是在NGO物质报酬的部分，相对于企业和政府界仍然较低的情况下。最早进入中国的国际环保组织，世界自然基金会（WWF World Wide Found for Nature），曾经请了专门的人力资源公司对其员工评估，评估结果是员工留在WWF的目的，并不是WWF具有相对竞争力的薪水，而是培训和自我发展的机会。当然，随着机构的发展，员工对薪酬水平和福利待遇等越来越关注。WWF对一些专业能力强，在WWF有长期工作打算的员工，已经在考虑为其提供一系列的住房、医疗等福利保障。
当然，我国的法律政策环境严重的限制了中国本土NGO职业化的步伐：双重管理体制的限制让提供公共服务的组织或者宁愿维持在一种松散的志愿者组合状态，或者工商注册，以公司的形式存在。这也非常不利于中国NGO职业化的发展方向。
不仅有热情，也要有专业
NGO公共服务的领域各异，尤其是随着时代发展，公共服务领域的分工也会越来越细，而对服务技术含量和质量等的要求也会越来越高，NGO也必然需要在专业领域有所专长的人才。但长期以来对NGO重道德化、高尚化而轻专业化的宣传，使得应聘者忽略了NGO专业化的要求，出现申请者多，合适者少；理想主义者多，实干者少；热情者多，专业者少的情况也不足为奇。而NGO内部不够完善的管理体制，也会将专业化的人才阻挡在外，或者造成优秀人才的流失。这种情况也一直为NGO界的专业人士所诟病。WWF的前任中国首席代表郝克明认为，中国NGO留不住人才的主要原因是内部管理存在着很大的缺陷。郝克明清楚的记得在90年代，WWF有钱花不出去的情况。郝克明说，在那时候，如果问任何一家NGO，能否支持你们机构的能力建设，提高机构的专业化水平时，他们的回答都是，不需要这个钱，我们需要的是做项目的钱。“直到90年代末，我们才比较勉强地给了一个比较老的环保NGO一笔钱，用于实现这个机构的专业化，但这个机构（接收这笔钱）的条件是，还要给它做项目的钱。”
在今天看来，会觉得WWF90年代在中国的经历有些不可思议。历史不能重来，不知道在90年代就开始开展工作的中国本土NGO，是不是错过了一个可以很好的专业化发展的机会。因为在今天，就算是本土的NGO已经意识到能力建设的重要性，但是向基金会申请能力建设的费用已经不是件容易的事情。并且现在，大多数本土NGO已将机构的能力建设等同于员工的能力建设――领导人天生就是领导人，不需要进行能力建设。
当NGO为之服务对象的权益受到某些利益集团的侵害时，NGO有责任有义务为了维护他们的利益而奔走呐喊，但是，在热情大于专业的行动中，很容易遭受到来自利益集团的攻击：NGO有没有强有力的证据证明其行动的准确性和合理性？专业性匮乏很容易成为对方攻击的软肋。国际NGO专业化的能力相对要强大的多，他们在 相关的行动中，从调查取证到理论依据，几乎无懈可击。专业化是所有NGO 都必须努力的方向，在国际NGO的影响下，国内NGO的专业化还是看到了希望。当然，就像自然之友新总干事薛野所说，促成员工“专家化”不一定是 “科学家化”，而是说做什么事情都应该有专业水准。
如果NGO团队里的工作人员，在具备专业知识的条件下，能运用专业的工作手法，去完成当作自己的事业工作，而NGO机构能够职业化的对待这些工作人员，在合理的人力资源管理制度下，为这些工作人员提供比较充足的职业保障：相对稳定合理的薪资水平和福利待遇，那么NGO必然在社会中扮演越来越重要的角色。已有专业人士估计，中国的NGO必将在未来成为非常有发展前景的就业领域。就像在NGO发展比较成熟的印度、巴基斯坦、孟加拉等东南亚国家里的NGO，最大的一个NGO容纳了近六万名专职工作人员。■
