12岁，王兵读了《卡内基传》，幻想成为钢铁大王这样的人，征服财富，并回馈世界 ；36岁，他实现了财务自由 ；距离48岁还有4年，他创办的一家全能型基金会已经小成气候。
“筹款、运作、资助，什么都做，中国有这样的基金会吗？”在慈善行业，身为爱佑慈善基金会理事长的王兵慈悲为怀，却又恃才傲物，他按商业规则出牌，用企业化运营手法打造了一条慈善流水线，现在他要把整套方法复制到更多NGO组织，要成为这个行业的催化剂和新变量。
做慈善的念头来自十多年前。他看电视赈灾晚会，发现有需要救助的就捐钱，钱捐出去却没有反馈，让他开始琢磨自己做慈善。非典期间，《基金会管理条例》出台，王兵第一时间赶去注册，被嘲弄“这哥们脑子有病”，他还是注册成立了中国第一家注册非公募慈善基金会。一群互联网界明星企业家是这家基金会的主要捐助人，理事会成员也都是些耀眼的名字：马云、马化腾、李彦宏、史玉柱、曹国伟……
爱佑的背后是“神秘组织”华夏同学会，和一般的企业家俱乐部不同，其初始成员是长江商学院与中欧工商管理学院开设的CEO班，成立初衷是汇集北长江、南中欧的学员，形成封闭的深度业务探讨。成立之初，基金会的名称为华夏慈善基金会，同学会里也有规定，就是每次聚会，不来或迟到的同学要一次性缴纳几万元的罚款给爱佑。
对于王兵，这些有策略、远见、人脉、资金、关注结果和效率的同学们是最稀有资源，但在当时，慈善之于这些企业家，仍是两眼一抹黑的陌生领域，互联网大佬们并不能天然地为爱佑的发展护驾。赚钱容易，难的是如何有效率地花钱，而慈善需要市场逻辑和方法论。王兵认为爱佑有一颗对慈善的心，四肢则是商业化的，企业家如何利用商业领域的技术来改变慈善业，是一个看上去有趣，实践起来艰难的命题。
头两年很难。
和只需挑选项目并拨发资金的资助型基金会不同，爱佑走了一条最笨而辛苦的路。“2005年开始，那个时候行业水平相对比较低，好的项目好的组织很难找。决定自己做项目的一个初衷，就是想看看到底在中国慈善项目应该怎么做。”和王兵一起创立爱佑的秘书长耿源回想当时的种种艰难 ：没有人支持，做项目全靠自己摸索；媒体偶尔关注这个行业，也都是批评。
王兵整晚失眠，想基金会的事，还和耿源遥想，什么时候能有两百万的捐赠额。一开始还他尝试过帮助艾滋孤儿，把小孩接到北京的家中来住，后来考虑过做骨髓配对项目，但这些项目都因为无法成规模复制而难以为继。
摸索下，王兵确立了三大标准 ：第一要可复制，能做大；第二可监控；第三要可度量。
他理解慈善和商业的共通之处，就是都要做正确的事，正确地做事，把事情做到极致：“要做，就做世界最大的，最有效率的，有规模化的。”有规模才有影响力，有影响力才能撬动更多资源。
走了两年的弯路，直到2006年费用稳定、手术条件成熟的先天性心脏病成了爱佑的突破口。到2013年，爱佑先心项目救助规模将达到两万例，继续保持全球规模最大的孤贫先天性心脏病患儿手术治疗项目。
2008年，爱佑启用了网络业务平台系统，实现了全部业务和日常管理的平台化运营，之后又设计了一套闭环的流程管理系统 ：用数据库实时监控受助人申请、审批、核准和钱款结清的过程，对各个环节进行有效的管理和监控，保证救助款项精准高效的使用。爱佑不直接资助患儿而是在手术后和定点医院结算，确保了善款不被挪作他用。“一定要自己建立渠道，每个捐赠环节当中不出你的视线之外。”
此外，全国40余家医院全部可以通过基金会的网络业务平台完成患儿资料填报、审核、协议生成等各环节，基金会完成审核后，可一键生成与医院的协议，节约大量的时间和沟通成本。爱佑还总结出对医院精细化考量的标准，每3个月通过后台数据对合作医院进行评估。
项目运作和日常管理的高效和精细，让爱佑童心成了一道慈善流水线。患儿申请资助，实时审核，批量入院治疗，批量出院。针对项目实施的各个环节，爱佑还会开展评估监测和抽样回访，确保项目成果有效可度量。“流程化管理、多方位监控、单病种限价、结果可量化”的模式开始被其他公益组织借鉴使用。
这套方法论让它成了一家轻公司。
一年能救助近五千患儿的爱佑童心项目，只有三名工作人员负责。这套方法论并不神秘。负责内部治理的爱佑高层对记者表示，公司化治理结构、项目设计、资源整合、项目管理、财务管理、人力资源配置等，对企业来说，都是很寻常的做法，而爱佑是第一个在慈善领域探索出了一套商业化规则的组织。
这一项目带动了其他公益组织参与儿童先心病救助，卫生部在2010年将先心病和白血病纳入了大病医保的范畴。这意味着爱佑的救助空间被部分压缩。爱佑在继续救助复杂先心病等未被纳入医保范畴的同时，开始开拓新战场。2011年，爱佑新生——病患孤儿医疗养护项目成立，2012年5月，在上海的第一家养护中心开始运营。同年底，爱佑举办了旨在为孤独症儿童提供康复服务的“爱佑和康”连锁机构，成为国内第一家全资举办社会企业的基金会。成熟的资本市场喜欢商业模式明晰的公司，成熟的公司也喜欢和模式清晰、业务专注的慈善基金会合作。初期的筹款全凭王兵的“脸面”，所获捐款额度也并不庞大。2012年，爱佑的捐赠收入近1.2亿元，较上年增长近60%。今年，王兵预计捐赠数字将突破1.3亿元。
活在非舒适区，王兵一开始就为自己设立了高标杆。他把公开、透明当做了生存法则，自成立伊始，爱佑就在网站上定时发布善款收支及受助患儿信息，每月向捐赠人发送善款使用台账，同时开发了善款使用查询系统，捐赠人可以实时查询善款使用情况及所资助儿童的详细信息。2013年则将2012年年报在网上公布，规范如上市公司，这也是中国首家举行网络年报发布会的慈善基金会。公开背后是爱佑的自信，“透明的前提是身材得好”，爱佑理事冯仑这样评价。
透明却又极力保持低调的爱佑，在很长一段时间里都备受争议，因为它还是国内第一家不收取项目管理费的基金会。一家公益机构需要一定费用维持正常运转，爱佑的捐赠模式则将行政费与捐款分开，捐款100%用于项目执行，基金会日常管理费、运作费则由理事另行出资。反对者认为这样的做法将误导公众，以为“慈善不需要成本”；而王兵的想法很简单 ：“我们希望捐款人的每一笔捐款都清清楚楚。我们希望把所有的精力，都用到公益慈善本身的投入上。”
这一模式不仅当时在媒体上引起争议，在理事会内部，同样阻力不小。多数理事认为应收取小额管理费，王兵则坚持让善款都用在项目上。最后是冯仑的一句话打破了僵局：“既然王兵有理想，就支持他吧。”
至今每次开理事会，这一模式仍会被拿出来讨论，不过现在这一模式已经开始被其他基金会，如梁树新的“微基金”所效仿，质疑声也逐渐平息。
体验了投资和慈善双重身份后，王兵的感受是做慈善比做企业难多了。他回忆去西部农村，一些富人混在穷人里边要钱，被他甄别出来了，好家伙，上来就拼命。他和朱新礼去河南艾滋村，连村门都进不去……
难，倒也熬过来了。他喜欢讲的一个故事是，冯仑和他的夫人去青海山村看望孩子，临走时，一名受助患儿的哥哥拿出了他冒险去深山中采集草药换得的十块钱捐给爱佑，王兵在一旁感动得热泪盈眶。讲到做慈善的动机，他挥挥手，说自己没那么崇高：“没有改革开放，我们这些人什么也不是。安德鲁· 卡内基说在巨富中死去，是一种耻辱。我们已经获得了财富，现在希望以更有意义的方式来影响和改变社会。”
王兵的另一个身份是北京鼎天投资管理有限公司董事长，早在1999年就投资了新浪、腾讯、阿里巴巴等公司。如今他给自己的定位是“社会企业家”：“国外厉害的基金会哪说着说着，他变得愤怒，感叹在中国做慈善的不易 ：现在中国的问题是，是个人就能评价你做慈善做的好还是坏，不做事的人一点事没有，做事的人全是错。
与商人的圆滑与滴水不漏相比，他坦率得像个异类，不过带着恨铁不成钢的怒气批评完行业乱象，他还是会马上指着录音笔说：“你可千万别写啊。”
之前王兵甚至很少面对媒体，过去九年，爱佑一直躲在不被关注的角落生长，现在他仍有如履薄冰的谨慎。因为希望能把爱佑的成功经验及慈善模式分享给大家，也方便更多的捐赠人和合作伙伴了解爱佑，王兵这才开始更多地面对公众。
什么是好的慈善基金会？王兵画了一张图。一个小三角形，三个支点分别是项目、渠道和筹款。外围一个三角形，分别对应战略、品牌、人才。最大的一个三角形，支点分别是价值观、文化和愿景。
“做到最基本的三点，是一家好的基金会；做到中间三点，是一家优秀的基金会。做到了这三点，”他用笔指向价值观、文化和愿景，“是一家卓越的基金会。”
王兵认为爱佑的九个支点大体上是平衡的，能不能持续保持高速发展，人才是关键。在传统慈善上站稳了脚跟，一览众山小的爱佑也在寻求更大的突破和转变。王兵读《洛克·菲勒传》，从这名以革命了石油工业与塑造现代慈善的企业化结构而闻名的传奇人物身上，他惊讶地发觉慈善的定义是广泛的：“洛克·菲勒原来开始做慈善，就是帮助穷人，那会儿跟咱们是一样的。但后来他创办了协和医院、芝加哥大学，再后来，你猜他做了什么，他建了MOMA当代艺术馆，并捐赠给了纽约市。”
三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准。爱佑的愿景是“做世界上最好的儿童医疗救助基金会”，现在则将触角伸及救助孤贫患儿以外的领域。这依然出自和开发产品类似的企业家思维 ：“做项目一开始要聚焦，之后再把战略分布实施，一步一步做大。”
下一步，王兵希望爱佑成为生态系统的最高价值整合者，在这个系统里，不仅有慈善基金会，还要包括医院、福利机构、政府职能部门、捐助企业、被捐赠人、志愿者以及民间NGO（非政府组织）在内的各类机构。而爱佑的更大价值在于为中国公益慈善领域提供可鉴范本，并带领行业改变环境。从先心病项目开始，善于借力的爱佑就是长袖善舞的资源整合者：“资源不仅仅是指钱，还有你的人脉、经验和才智，你能改变多少人的生活和命运。”
这是王兵所定义的创新慈善 ：如果传统慈善是指用资金扶助NGO组织发展，创新慈善将彻底改变整个行业。中国的慈善业最缺的不是钱，而是正确的方法，九年间摸索的一整套运营公益组织的方法，移植到更多NGO组织上。在这一过程里，爱佑是催化剂，是发动机，是保姆，是导师，也是在财富和权力的森严等差序列中的连接环。
九年的慈善之路，王兵对于运营一家慈善基金会思路的最大变化是：单做救助，是不够的，“更重要的是寻找整个产业当中一个最弱的点，我们介入，撬动整个行业。”比尔· 盖茨曾经出资100万美元成立“减免非洲债务基金会”，最后帮助非洲减免了几百亿美元的债务，这启发了王兵。“慈善行业关注治理、透明、诚信的阶段将很快过去，未来的重点是如何利用资源杠杆。”
上海宝贝之家是爱佑输出管理的试水。它原是本地的一家草根NGO，专门救助病残弃婴，依靠热心的爱心妈妈维持运转。爱佑介入后，则按照统一的标准、流程和管理运营，并帮助他们与捐款人对接，耿源介绍，“宝贝之家的规范是非常厚的一本手册”，从患儿来到离开寄养机构每一个步骤、每一个环节的操作严格规范。学习量化管理、引入绩效管理对于作坊式组织，仍是痛苦的过程。这家曾经一年只能救助几十名儿童的机构，如今的救助能力达到每年250名，爱佑将救助能力的提升总结为内部治理的改善和管理能力的提高。
王兵则热切地想把风险投资领域的成功经验应用于创新慈善，并遵循风险投资的理念寻找和扶助NGO组织，“投资就是投人”，对于王兵来说，寻找爱佑的扶助对象，他看重的同样是领导者的能力，这也是慈善和投资的共通处。
和过去商业界输血式公益不同，这种着手帮助NGO组织建立造血功能的慈善，将为NGO组织带来专业管理技能，建设起更有效率、更可持续的慈善新模式，从而促进项目的成长，提高组织软实力，并形成良性的正向循环。和王兵投资企业的最大区别是，这一次，他没有退出策略，未来获得的回报不是金钱而是社会效益。
将宝贝之家推上正轨后，目前爱佑正在扶持的机构之一是公众环境研究中心。这是一家致力于推动环境信息公开和公众参与的NGO组织，中心主任马军曾获得环保界的诺贝尔奖戈德曼国际环保奖。作为一家面临快速成长的NGO组织，其支撑系统亟待完善。现在爱佑正在帮助马军和他的公众环境中心招聘专职财务人员，并建立组织的架构和岗位职责，完善员工绩效管理。
让更多慈善机构和整个行业认识到管理的重要性，这需要时间。更麻烦的问题是，他想要的是有公信力和业务能力强的机构，符合他要求的NGO组织并不多。
王兵给爱佑和自己的时间是11年。他希望待基金会成立二十周年时，救助先心病患儿数量达到十万例，而爱佑系也基本成形。他给自己的规划是从36岁往后的10－15年，做好慈善、公益，之后，才是做些自己真正喜欢的事情，当代艺术和历史。
