有关中国公民社会援助的策略性思考
——中国扶贫基金会立志成为中国公益慈善及公民参与和社会创新的领跑者
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访谈要点
我们基金会成立于1989年，成立的时候是一个事业单位，国务院扶贫办是我们的主管单位。十年以后也就是在1999年我们基金会去了行政化，也就是和事业单位脱钩了，把事业编制全部还给政府。后面这十年基本上是完全是市场化、企业化的方式来进行运作。所以我们这个基金会既具有市场的活力和企业化的管理体制，同时也和各级政府包括国务院扶贫办以及各地的扶贫办有天然的血缘上的关联。
我们项目筛选的标准主要还是在扶贫领域，包括贫困地区的生计发展，社区服务，弱势群体关爱等这样类型的项目。我们的资助资金由项目资金、执行费用以及行政管理费三大部分构成。可以说我们基金会作为一个服务员。我们是为捐赠方提供服务。然后第二呢，我们为支持型机构提供平台。然后最终我们一起为NGO提供支持。
我们的一个理解，叫做中国公益慈善及公民参与之社会创新的领跑者。就是我们肯定要做这种传统的慈善，但是同时呢，我们也要推动公民参与，公民参与就是我们好多年以前提出来的，人人公益，这种理念。在政策层面我们肯定是希望进一步立法，从慈善法立法的层次确保公益慈善发展的合法性。比如说我们这些基金会或者是社会组织，有多大的权利可以参加这种社会活动，我们在这些社会活动中的地位和作用是什么，这个是一方面，我们希望可以确保我们的权利和定位，让我们更加合理合法地来参与。我们也看到了像美国的United Way(联合劝募)，他们通过建立全球的标准，带动了很多企业、志愿者、社区，然后NGO组织共同发展，这也是一条路径，我们也可能选择那个路径来走。
本采访由傅洛达博士于2014年7月24日在中国北京完成。王毅的同事米志敬（中国扶贫基金会项目合作不、项目主管）也接受了采访。
全文访谈
傅洛达（傅）：您能否把扶贫基金会的背景和基金会的发展介绍一下？
王毅（王）：我们基金会成立于1989年，成立的时候是一个事业单位，国务院扶贫办是我们的主管单位，那么我们在十年以后也就是在1999年去了行政化，也就是和事业单位脱钩了，把事业编制全部还给政府。后面这十年基本上是完全是市场化、企业化的方式来进行运作。所以我们这个基金会既具有市场的活力和企业化的管理体制，同时也和各级政府包括国务院扶贫办以及各地的扶贫办有天然的血缘上的关联。我们在做项目的时候实际上经历了三个发展阶段。
第一个阶段就是第一个十年吧，那个时候其实基金会不大会做项目。基金会刚成立的时候，基本上是改革开放的初期。当时类似的基金会有很多都在那个时候成立的，我们也不例外，那个时候基本上是海外资金，有一些归国华侨、华人然后有一些资金，一些老干部都退下来了。在这个岗位上发挥余热。项目呢，基本上来一笔资金就来做，没有遵循可循环、可发展的模式。在我们何道峰会长的带领之下，我们机构进行改革以后，到第二个阶段，实际上我们开始“苦练内功”，就是开始设计自己的项目。当时有两个项目，一个项目就是世界银行引入中国的，在秦巴山区做实验的小额信贷项目。目前在国内，我们做小额信贷已经是规模最大的公益机构。并且于前几年成立了中和农信公司，专门做这个小额信贷的项目。
2013年整个的批发贷款共达到21亿。另外一个项目是，应对中国西南山区和贫困地区母亲和孩子健康状况落后母婴平安项目。这些项目基本上都是一开始靠企业捐赠资金，甚至是政府配套资金做起来的。所以在整个项目的设计、执行的过程中，实际上我们经常说我们是政府的有效补充。以母婴平安这个项目来说，就非常典型，当时由于西部住院分娩的问题比较严重，所以很多母亲因为看不起病而死在家里，我们这个项目是和当年卫生部的一个项目同期在云南进行启动，那么实际上经过我们
这个公益组织十年的努力和数据的积累，在十年以后，卫生部也出台了中西部免费住院分娩政策。作为一个公益组织能够利用公益的项目和资金去推动这个国家政策的改变，这也是我们基金会的一个重要的举措。
那么到了第三个阶段2007年的时候，我们基金会就明确的提出来了战略转型的策略，就是筹资资助型和国际化，这也是符合中国未来的一个发展的趋势，主要是走向海外。另外一个呢，做筹资资助型主要是这个行业要发展，当时何道峰会长还有整个机构就意识到，你一家基金会大起来以后，你仍然没有办法引领这个行业的发展。中国目前的捐赠占全部国家GDP的总数和美国相比差很远。在这个捐赠总数里面，个人捐赠又占的很少。基本上在中国都是企业捐赠甚至国企捐赠。我们想我们要不断推动行业的发展，就是要把做公益的基数给做大，不能说只有几个基金会在做，而是大家一起做。所以基于这点，我们从2005年开始到2012年一直在做这种NGO支持的项目，累计投入了5422万元，资金投入的不少，那么实际上我们当时采用的是一种公益招投标的方式。就是我们有一笔资金，选定一些领域，我们向社会进行公开招投标，然后筛选出有潜力的草根公益组织予以资助，是以公益项目为载体，然后辅之以项目培训的支持手段，综合提高他们的能力，逐步形成执行能力强、社会公信力高的公益项目。那么我们现在项目筛选的标准主要还是在扶贫领域，包括贫困地区的生计发展，社区服务，弱势群体关爱等这样类型的项目。筛选的时候主要依据就是项目目标的清晰度和可实施性，项目执行机构的资质和执行能力，项目实施周期的范围以及项目合理化预算的这么一个审核。基本上在我们跟NGO合作的项目中，我们一直致力于资助NGO，培育这些组织的成长，把我们的20年在扶贫的领域的一些项目管理和操作一些技能和经验，和他们分享。
傅：那你们资助这些合作伙伴，你们有多少资金是面向政府组织的非政府组织，也就是官方的NGO，而草根NGO又占多大的比例？
王：我们项目的资助资金基本上百分之百地投向草根NGO组织。
傅：那你们在农村找合作伙伴难吗？你们通过什么样的手段来找到这样的合作伙伴？
王：在2008年汶川地震以前，它是一种形态，那个时候就形成了一种圈子吧，那时候说是草根，实际上也都是外资资助的一些NGO组织。您可以看一下，2005年我们资助的组织，2005年也是一笔世行的资金，那个时候我们支持了9个项目。2007年我们在江西进行了相关的项目，实际上我们那个时候找的NGO都是相当于扶贫领域里的一些NGO。在2008年以前，可以说咱们国家的这种社会组织规模比较小，那个时候在这个领域里，说起来做扶贫也就那么几家。我们基本上就在这个范围里去寻找。但是在2008年汶川地震以后，经历了汶川、玉树和芦山这三次大灾以后，尤其是2008年，社会组织发育非常地蓬勃。那么我们这几次挑选NGO就跟以前不太一样了，就是开放了。开放了以后，因为我们基金会同时自己也在操作项目，也就是说我们每一次大灾，在我们找到NGO一起做的同时，我们也会在灾区每一次都驻扎三年，成立灾后重建办，第一线参加救灾、临时安置、灾后重建、灾前评估等等工作。所以说我们都是在同一个战场上战斗的战友。因而我们对这些社会组织谁在灾区时间长，谁在灾区时间短，谁是什么能力，还是比较清晰的。
傅：非常有意思的是2008年成为这么大的一个转折点。
王：对。比如说在2013年我们招标，芦山地震以后招标的很多NGO，都是2008年那次汶川地震以后的志愿者团队用五年的时间发育起来的。所以我们也是观察了他们怎么从这样的团队一步一步走向一个略微成熟的机构，有自己的团队、战略、项目、策略等等，所以说因这种延续而形成的资助对我们来说也很有价值。
傅：你们是提供种子资金给中国民间组织（CSO），还是提供项目活动的费用？如果你们两种都资助，那它们的比例又是多少？
王：目前在大陆支持NGO有几种支持方法。一是机构支持，就是说非定向的，就是我把钱给你机构，机构去用，为你机构发展；二是人才支持，南都公益基金会专门支持NGO的领袖；三是政府采购服务。作为扶贫基金会我们是属于比较典型的项目支持，即围绕项目进行支持。那么在汶川地震以后，您能看到在我们接受的社会捐助资金两个亿里头，只有521.1万元用于资助。那么2013年芦山地震，我们接受资金是两亿零七百万里头，我们有两千万元是用于资助。那还是可以看到，五年期间我们资助的比例在升高。
米志敬（米）：我们的资助资金由项目资金、执行费用以及行政管理费三大部分构成；其中执行费用包括跟项目直接相关的人员的成本，还有监测评估、差旅、或者是项目的传播、推广的费用，这个是跟项目直接相关的那一部分；第三块行政管理费，叫做支持性的成本，比如财务、行政还有办公室耗材等的支持。
傅：你们这其中支持性的成本怎么算？
王：这个行政支持费原则不超过项目总额度的百分之五，项目资金肯定是占比较大比例。
米：对，主要还是项目资金占大的比例，然后项目执行费的话，一般是根据项目不同有所不同，只要合理，通过审核，就可能没有确定比例。
王：对，这个是经过一个变化，就是说因为按照基金会管理条例的话，对于基金会来说，项目管理费用会不超过百分之十，那我们向企业募捐的时候，也会这么说。你比如说你捐一千万，那我们希望你百分之十是用于我们管理的。我们以前对NGO资助也是按照这个标准，但出现一个问题，就是基金会它的资金总数会比较大，但如果你给合作伙伴的只是一个三十万的项目的百分之十，可能它用这三万于管理、执行，可能就不足以覆盖。所以后来，就是在2013年我们重新修改了NGO资助的管理办法，是为了使NGO的发育更加良好。那么我们把这块调松一点，但是绝对不是说我们就没标准了，那我们这块不做严格地执行费用的规定以后，主要是通过审核预算，严格地来控制，比如说我们合作伙伴报上来有五个人做项目，那我们可能就问：五个人是全职做这个项目？还是分摊到几个项目上？怎么把人员、行政进行分摊？这个还是要控制的，目前来说控制得比较好。
首先，我们是在一个大的资助项目下挂很多小型资助项目。我们基金会来规划我们每一次的重建项目，比如说这一次就叫“NGO合作社区发展计划”，为期三年，规定是在芦山灾区，通过社会发展和社区服务，通过NGO合作的方式来进行社区发展。第二，我们还有人才培养，人才培养主要是通过NGO培养乡村人才。最后还有一个乡村组织孵化。我们有三级模型。第一就是基金会和捐赠企业提供资金、技术、服务、传播。第二、促进NGO他们的机构成长，项目成长，人才成长和品牌成长。这个不是终点，我们的终点在于我们要推动乡村的发展，社区的发展。那么，如果这条路径是通畅的，我们还有政府策略的一些倡导和政府政策的一些改变。我们希望通过我们的这种携手可以使乡村的理念发生一些变化，生态有一些发展，生计有一些发展，服务有一些发展和环境有一些发展。这条路径是我们研究的重要路径，如果这个路径通畅的话，我们就可以有一些政策倡导和一些报告，所以实际上您可以看到，如果您非常关心这个资金整体的一个使用的话，您会看到我们的项目支持基本占了我们总的大项目的预算的百分之六十到七十，那周边的都是为这个支撑做服务的一些内容。首先我们会为他进行软、硬件的配备，设立一个社区中心。第二呢，这个“助力工坊”是为这些项目做咨询，就是在当地，他需要对接一些资源。第三个是“分享沙龙”，是给伙伴使用的，就是伙伴们十六家或者二十家，他自己有一些经验，有一些想推广的东西，他想分享给大家，他要一种形式，他要资金支持。下面是能力建设，一方面是指NGO的能力建设，目前我们也在预计，正在跟一些国际组织合作进行能力建设。下一个就是对他们的项目的第三方的监测评估，然后包括案例的提炼和乡村人才的培养，所以基本上我们的支持是全方位的一个支持。
傅：你们做项目的时候，那你们是怎么保持基金会作为资助方的权利（Donorship）和你们合作伙伴即项目倡议者作为受助方队项目的掌控权（Ownership）之间的平衡性？
王：我们首先在大的原则、方向还有目标上会进行统一地设计，比如像我们设计整个大的公益同行项目我们的总体目标就是推动灾区的社区发展。那么社区发展我们有具体两大块。第一块是生计发展为抓手，因为有很多社会组织是从国际组织孵化出来的，这批组织尤其是像原来国际小母牛等等，是有一定的手段，到农村比如说做一些生计发展，同时建立农业合作社，然后带动社区的一些变化。另外一部分社会组织呢，可能没有这种技术，而是比较擅长做乡村养老，乡村儿童教育，那么这两大领域一旦出来以后，我们就在这两大领域进行招投标。比如说我们当时注意到的，也非常有意思，同样是一个养羊的项目，同样是一个养蜂的项目，他们的内涵、手段都不太一样。但是首先他们的基本目标跟我们是一致的，基本手段跟我们也是一致的，这种我们就认可了。可能有一些项目呢，它的目标也很好，但是它的手段跟我们的手段还是相差比较远的。那我们就留到下一次或者是我们再观察一下，下一次再支持。
所以说我们是这样的，首先在NGO组织共同认可的项目标准和筛选标准以及操作原则的基础上，这个就是我经常说的一句话：你做的项目，既是你想做的，也是我们想做的，如果只是我想做的你不要做，或者如果只是你想做，而可能我没办法支持。所以咱们要有相互的理解，我们尊重NGO伙伴对项目的设计、方向及执行方式，同时协力提升一些能力水平，确保在项目标达成的基础上，探索新的扶贫工作模式，以及社会组织的合作模式。比如说养老，我们基金会可能在农村还没有开展，但是NGO组织先去了，那我们既是一种资助也是一种学习。然后也是共同的一种探索。
傅：你们开展项目，你们更喜欢一种特定类型的合作模式，就是多方合作伙伴的合作模式，还是单一合作伙伴的合作模式？
王：我们现在比较倾向于多边式的。当然多边式的合作，管理成本比较高，管理起来比较复杂，并且存在一定的风险，我知道很多国际机构，他从项目设计的前期就介入很深。他们这样在前期花了很多心血，可能比较喜欢单边式的。但对于我们来说，我们除了要把这个项目做好，更主要的目的是带动这些社会组织共同参与到这个工作中来，所以这是我们的一个主要目的，所以我们就宁愿选择这种多边式的。当然也有捐赠方意愿影响的这么一个因素，比如说像我们这次的捐赠企业，就可以说是中国社会创新的引领者。他对于这种广泛式的支持非常赞同，那我们就好做工作。
傅：是不是因为一种是以可持续发展为主，而另外一种是以成果或效果为主的？你们在筛选的过程中是不是很重视执行方的能力？
王：对，所以对于第一种的这种合作方式我们看重的是过程、产出、标准的形成，还有我们对这些NGO合作的增值。也就是看重的是外圈，就是实际上即使它的项目失败了，但是它通过这个外圈的模型，使它的能力得到增长，并且这些增长是可评估的，那就意味着这个项目总体是成功的。那如果是第二种，那我们就更多的关注于那个内圈。因为那个里面项目的内容，才是更多要关注的。我们现在致力于要把这个模型打造出来，去跟企业去交流，当然这也是一个试探性的尝试过程，然后看他们对这个东西理解到什么程度。可以说我们基金会作为一个服务员。我们是为捐赠方提供服务。然后第二呢，我们为支持型机构提供平台。然后最终我们一起为NGO提供支持。那么对捐赠方，它除了捐赠资金以外，他还有些智慧的带入，品牌的推广。我们支持型机构都各有自己的所长。在其中我们扶贫基金会实际上是一个服务的角色，协调的角色，但是这个服务和协调呢，工作量也是比较大。比如每个月要协调执行项目的NGO，助力的机构，然后监测的报告，然后协助提供研究的内容。还有要开一些会，出一些月报，所以我们在中间就是对这些机构所有的工作还是相当熟悉的。
我们为什么特别希望能够得到捐赠企业甚至一些国内基金会的支持呢？是因为目前我们的资金，全部来自于灾后重建的资金，那么灾后重建您知道是有时间周期限制的。一般来说，就像汶川的，叫三年重建，两年完成。所以你在普遍的重建都已经结束之后，不可能说你这个项目还一直拖，所以实际上很多NGO组织就提出来，希望我们，第一、加大这个资助的规模，资助到灾区以外，第二，能够延长这个资助的时间。目前来说，对我们还是略有困难，但是这一次我们还是有所突破的，就是说我们这一次芦山地震接受的这个资金，可以说是公募基金会首次大规模接受企业定向捐赠NGO组织合作的资金。
傅：我听说玉树地震发生之后，政府好像是要求公益机构把捐赠的钱都给政府。然后扶贫基金会胆子比较大，就说我们不给。
王：那倒没有。因为玉树地震所发生的区域比较特殊，有民族的色彩等等，而且它属于高海拔高寒地区，那很多社会组织，尤其小一点的社会组织，进去执行项目实际上本身也有困难。所以当时政府就提出这么一个想法。其实不光是扶贫基金会，当时有好多家基金会，联合倡议说我们可以跟政府合作，但是资金还是由我们来管理。所以出于这种承诺，我们基金会后来就连续三年驻扎在玉树。然后就成为唯一没走的社会组织，一直在那把项目做完。我还想强调芦山地震实际上对中国公益发展有一个历史性的突破。这一次民政部放开了捐赠的这个考核，再也没发文件说，谁可以参加，谁不可以参加。
傅：你们基金会对中国的公民社会是否有个机构自己的理解？如果是的话，你们是怎么理解的？如果不是，你们基金会又是采用什么样的话语？
王：我们的一个理解，叫做中国公益慈善及公民参与之社会创新的领跑者。就是我们肯定要做这种传统的慈善，但是同时呢，我们也要推动公民参与，公民参与就是我们好多年以前提出来的，人人公益，这种理念，包括我们设计的这种公民参与的这种项目，一块钱、十块钱的、多少钱的。同时还有一个社会创新，那么社会创新实际上就是社会治理、社会力量的这么一种创新。我们在这三个领域实际上都希望做领跑者。这是我们何会长曾经在2009年，汶川地震的一个公开的报告上，他个人讲到很多关于你们所感兴趣的这个领域。他特别提到中国的公民社会发育和西方不太一样，在西方主要是基于资本的积累和市场的成熟运行等等。中国当时的公民社会发育主要还是政府背景比较深的，所以实际上在这种背景之下，那么我们可能走的路径也是不一样的。这个就是我们会长说，其行为方式必然导致其走的是一条完全不同于常规路径的公民社会引进之路。
傅：你们是通过什么样的方式察觉中国的变化？是通过阅读新闻报道，学术期刊论文和项目进展报告吗？这些又是如何影响您同事的想法？
王：我们现在因为机构比较开放，我们经常跟媒体还有学术的机构进行交流和沟通，比如说像清华大学邓国胜教授，人民大学的康晓光教授都会跟我们有非常强的互动。媒体像安平公共传播公益基金有一些，同时我们机构里面的领袖会引领我们来观察中国目前这个变化。我们在工作中又通过各种的渠道来搜集信息，我们是这么来观察中国的变化以及和我们所从事行业之间的关联。
傅：您觉得中国公益社会在未来5到10年内会发生什么样的变化？
王：如果说未来，咱们可以拿过去来比对未来，比如说过去的5到10年发生了什么变化，我觉得过去如果倒推10年是非公募基金会的发展，那么非公募基金会的发展会很大程度上推动了一些社会组织的发展，像南都基金会，SEE，那么这些非公募基金会的发展它又是基于到公募空间的一种发展，也是基于一些私人财富的积累，那么它的发展推动社会组织发展，如果说倒推到5年呢，就又说到了社会组织，就是在几次灾难以后，很多年轻人在里面找到了自己可以从事的事业这么一个方式。这样的话，它在历史的发展的规律上，就是说是一步一步向前。2013年十八大提出来激发社会组织活力，政府一方面在政策上，比如说很多地方现在都是免主管单位注册，这是一个利好的政策，可以使更多的有志于从事的个人和群体进入到这个领域。同时像政府采购服务等等，这些方面还在探索，我想在探索的过程之中，这个历史的方向肯定是没有变化，肯定是会朝着规范化发展的方向来前进，但是在前进的过程中一定会有曲折和不顺利的过程。那么正是因为现在还没有一个成熟的路径和一个成熟的模式，不像美国那样已经有很成熟的路径。但是我想可能在5到10年之内这种模型会逐步发育和完善，所以中国也会出现自己这种联合劝募的模型，同时基金会、政府、民间组织等等的合作，就我们观察几次大灾当中，大灾也是一个剖面可以来看，他们的合作模式实际上是从混沌走向秩序。我想未来再有这样事件发生的时候，将一次一次推动各层面社会综合治理的发展。
傅：很有意思，比如说在变化的过程当中，你们基金会对个人组织、社会或者政策那个层面，期待什么样的变化？通过你们一系列的项目，你们想在个人、组织、社区、社会、政策的角度看到一些什么样的变化？
王：在政策层面我们肯定是希望进一步立法，从慈善法立法的层次确保公益慈善发展的合法性。比如说我们这些基金会或者是社会组织，有多大的权利可以参加这种社会活动，我们在这些社会活动中的地位和作用是什么，这个是一方面，我们希望可以确保我们的权利和定位，让我们更加合理合法地来参与。另一方面这个法律也将规范我们的行为。我希望呼唤包括法律会涉及到税收，涉及到行业准入准出等等这些，我们特别希望进一步立法。当然就是说政府采购这些我们也是希望逐步规范，越来越公开和越来越透明。在社会层面，实际上就是在行业的层面，您说社会，我们这里一个说在社会我们分为行业和公众，我们希望行业可以进一步提高自律与合作，就是行业首先要自律，第二、要加强合作，然后通过行业自律、能力建设和项目合作推动社会对我们统一的整体认识水平的提高，就是不能说今天这个出事了，明天那个又出事了，其实它破坏的是行业的公信力，只有整体的自律和合作，社会才能对你有一个改观。
在组织的层面，比如在我们机构的层面，我们已经定出来了这种筹资资助型的战略，我们希望进一步明确我们机构支持社会组织执行策略和相关的理论体系。就像您一开始问的，你们是怎么资助这些NGO的？你们是怎么花这个钱？你们为什么要这么做？你们这么做将给机构带来什么样的好处？或者说给机构带来什么样的未来发展机遇？我们在不断努力，我们作为执行层，我们希望跟我们的战略进行一个有效的融合，当然在这个过程中我们还希望跟很多国际组织进行合作，因为国际组织有成熟的经验。同时我们也希望提高组织自身能力，在推动社会共同发展层面进一步优化机构与NGO的组织合作。个人的层面我们还是希望像我们这样的机构以实践为出发点，然后不断学习，不断总结和探索，因为像我们这种机构，可能学习都是在实践中不断探索的一个过程，我们希望我们资助NGO能够得到捐赠企业和一些基金会的支持，我们才有不断实践的机会。这样很简单，没有人捐赠我们钱了，我们就不能实践了，我们希望能够不断实践和不断学习。
傅：这个也涉及到可持续性。
王：对，可持续性发展，我们是公募型基金会，和非公募不太一样，那么公募型基金会很多资金来源于捐赠企业，我们想实现可持续性发展，我们还要得引导捐赠企业，让他们认同我们的做法。
傅：下一个问题是有关定目标。你们怎么知道你们所定的目标是可行的，是可以达到的？
王：我们定宏观目标。我们有三个目标，比如说项目支持，就是为NGO组织，区域性生计发展及社区服务项目提供系统支持，那么我们这个目标的达成是基于伙伴们项目目标的达成。他们的项目目标是这些伙伴们自己定的，这个基本上我觉得只要是他比较有经验，基本上他的目标是可以达成的。
第二块就是通过他们要去和乡村合作，然后培养在地的社会组织人才。这个目标就稍微高一点了，不过我们也是有一些策略手段可以来完成的。最后一个最高的目标就是乡村组织的孵化，也就是说我们进入灾区了，然后NGO进入了，这个不算结束，最终我们的目标是乡村的改变，我们最高的目标就是让乡村自己孵化出来一个合作社也好，社工组织也好，或者兴趣小组也好，或者是养老协会也好，这样的话，三年以后我们基金会先撤出，然后NGO组织撤出以后，乡村的活力才被激发出来。我们的目标肯定也是越往下越好实现，越往上的目标肯定越是有挑战了。
傅：其实你们到最后想达到的是社区自治，它本身就是一个比较好的理想。
王：所以实际上如果说这里按照百分比来说，项目的支持这个部分我们希望能达成70%到80%的目标。这里也允许有一定的失败，比如说他养羊，突然羊都死了，这个也没有办法，这个就基于我们最普通的项目，70%或者80%要达到。那么人才培养，这真得是一个需要找人、培养人、长期陪伴的过程。可能我们能培养出5个，可能就已经很理想了。社区组织孵化，我觉得最终说能存留在乡村的有一两个，我觉得已经很理想了。所以我们也不是以盲目乐观的项目目标设计。
傅：如果你们所资助的项目未能达到你们所预期的变化，你们是怎么应对的？可能到三年之后，你们支持的社会组织并未成长起来，而参加培训的人都跑了。通过你们的培训提高了他们的能力，但是他们后来觉得农村太辛苦了，还是到城市去发展，找一个好一点的工作，你们会怎么办？你们会接受失败吗？
王：会接受，我们这种资助型项目必然存在一定的执行风险，这个风险是我们提前要预料到的，为了降低风险，实际上在执行过程中我们设定多级目标。比如第一叫项目顺利实施，这是最低的目标，除非有自然灾害，或者有一些人为因素，或者是资金发生断裂，或者是设计实在不顺利，那么实施都实施不了。第二在顺利实施的前提以下我们再追求目标的达成。比如说这个项目在这里做养蜂的，我养蜂呢，我两年养多少箱的蜂，这个很容易实现。我要通过养蜂让农民致富，然后成立养蜂兴趣小组，我们这样尽量让它达成目标。第三就是项目对社会资本所造成的改变和影响，因为大家一起养蜂又来了外来的NGO形成了合作组织，这种合作组织最后是被两三个人所操纵还是说大家共同富裕，这一步实际上是最难完成的。最后我们实际上是希望在确保最低标准实现的前提下追求最高标准的达成。所以最低标准您总得顺利实施，如果说中间有一些项目因为客观原因无法顺利实施，我们也有中断的一些办法，然后他提出申请，他可以申请我的确做不了，要求中断没有关系，那么我们就尊重NGO也尊重捐赠人的资金，我们允许他中断。
傅：你们如何评价执行机构中的一级和二级利益相关者建立关系方面的能力？
王：我们不是直接找资助型机构，我们找的是支持型机构，就是资助还是我们资助，就是资金的使用、分配都是由我们来定。支持型机构主要是配合我们更好完成这次资助，它分为相对独立的监测、相对独立的咨询服务和相对独立的政策研究，他们三个支持机构实际上都是向基金会来进行汇报，而我们是为他们提供服务平台的。
傅：你们对项目记录方面是否有要求？
米：现在的话，我们基本上是需要有驻点工作人员他们需要写工作日志，每个机构会提交月度项目简报，我们还有第三方的监测评估机构，每个月会有监测的记录，同时我们会根据监测的记录和他们的简报形成基金会的项目月度反馈表，根据每个月的项目月度反馈表，助力的机构又会针对这些问题对他们提供支持，每一次的支持以后有助力工坊的简报或者咨询的记录，这些档案都有的。
王：我们还要求项目合作伙伴提供月度报告。我们的要求并不高，真正每个月工作量还是在我们基金会这儿，因为我们在这儿会做一个数据的分析。我们有一个月度简报。你比如说他们每个月伙伴们会提出自己的进展，可能有什么问题，那么监测他们也会提，他们看到什么问题。实际上最后我们会总结出来到底是这个项目出现什么综合性问题，需要怎么解决。
另外一个就是说基金会提出一个文化，叫做“服务、改变、阳光”，你看我们把服务放在第一位，实际上我们带动这些合作机构，我们想说没有谁能够把NGO当成“为我们工作”的，而是说我们是“为他们服务”的。所以服务的理念就是要融合在一起。
傅：我们后面讲一下影响及可持续性。你们会要求申请人或申请的机构在申请项目资金时包含项目影响力设计和评估的策略吗？
王：目前我们会，但是目前不是针对项目申请人，因为目前项目申请人能够提出非常明确的社会影响力的设计和评估不是那么容易。 因此我们会邀请专业的第三方机构协助进行社会影响力的设计和评估策略，比如有些项目请北师大团队从多个维度对社区影响力进行对比组的分析。
傅：这个说明很多NGO没有很强的监测和评估能力。
米：他的自我监测、自我评估能力还是比较弱的。现在可能大家说评估尤其是社会影响力的评价，都习惯找专业的第三方机构，其实这个也是后面我们资助型项目需要传递给NGO，或者我们自己也需要提升的方面，把这些能力内化成我们自己机构的能力。
王：实际上在做这次资助之前，我们自己也不太清楚社会影响力包括哪些维度，我们应该怎么去做基线，然后在做完基线了以后，我们要做什么策略对应社会影响力。因为中国NGO组织的能力和水平还是不平均的，有一些早期做过国际项目，做过外资项目的有这方面能力的积淀，但是大部分资助型组织这方面还是有待提高，我们还很有待提高。
傅：你们从成功和不成功的公益项目案例中各学到了什么？
王：有的可能在合作正式开始之前就出现问题，有的在合作过程中，有的在合作结束以后。一个好项目要以社区明确的需求为导向，要围绕社区的发展来进行多方的合作。我之前说到社会资本，这个第一有了标准，有了规则，大家要明确我们是为社区去做事，而不是我为你，你为我这种关系。
第二是明确资助方与被资助方的地位和权利，彼此尊重双方的话语权。因为我们也看到，资助方作为资金的掌控者，无论你怎么说，你都有一定的潜在的这种权利，那么这种权利它是天然存在的，你不能回避它，但是你要对它进行管理。就是说被资助方他们的权利在哪儿？他们的责任在哪儿？我们的责任在哪儿？首先还要尊重双方的话语权，你必须让人家表达出来。
第三就是说在实现项目目标的过程中，在资助原则不变的情况下，根据项目进展和变化可以灵活改变资助策略，加强资助方、被资助方，支持机构及社区的沟通，实现项目全程的公平、公正、公开。我们现在做项目往往是说伙伴们提项目申请，完了以后我们资助了再去社区看，也许未来在提项目申请的时候，就是社区跟伙伴一起来提，在前期社区动员做得更好，那可能后期项目成功率就会更高。如果你真的遇到一些不可控问题，允不允许伙伴调整项目，就是你原则没变，方向没变，然后目标没有变的情况下，我觉得还是要有一定的灵活性的原则，否则的话好多事做不了。
第四建立良性的管理及对话机制，探索标准与规范的同时不僵化。因为一旦你在研究规范和标准的时候，就会容易犯僵化的问题，就好像说我跟小伙伴都按照100分打分，你这样管的话，可能造成一种僵化，所以说我们要探索标准的一定性规范，而不僵化，要保持项目创新能力。因为你一旦标准和那些东西出来以后，你怎么来确保它的创新就成了另外一个话题。
傅：最后一个问题，你如何确保成功的公益项目的可持续性？
王：这个问题我们一开始就想，目前我们通过这一次，就是这两年我们形成扶贫基金会一个 “资助之道”的理论体系和一套标准，我们用这个标准学习了一些国际组织向机构劝募的方式，然后不断向政府、社会公众和捐赠企业进行倡导，进行推动。你现在跟这些利益相关方进行交流的话，如果手上没有标准，你很难说清楚这个事做什么。有些企业现在的观念还停留在硬件支持的层面上。所以我们还要宣传，体现出行业多元化发展的必要性，以及我们的合作对推动社会发展的重要意义和价值。目前这是我们基金会在这一个阶段所采用的方式，我们也看到了像美国的United Way(联合劝募)，他们通过建立全球的标准，带动了很多企业、志愿者、社区，然后NGO组织共同发展，这也是一条路径，我们也可能选择那个路径来走
