文／梅若
笔者入行十余年，见识过各类基金会，有国内的有国际的，有培养人的有力推事的，类型不同，领域各异，可是说起“资助”，但凡公益人，都应该领略过个中滋味。在一言难尽的资助和被资助关系中，“你情我愿”、“不情不愿”，甚至“反目成仇”都是常态。
谈资助，那究竟什么是资助？“资助”的英文是Funding或者Grant-making，其内涵至少包括两种，一种是只提供资金支持，不干预；一种是资金支持结合适度的参与。这两类都是合作或者单独由受助者贡献自己的经验知识，而区别在于操作自主权的不同。而那种只出钱，让合作方执行实现资助方的目标任务的，就成了购买服务。从这个意义上来说，一般会认为购买服务基本上与资助无关。
二三十年前，国际基金会带着这些资助发展理念进入中国民间公益，为草根公益的扎根生长夯实了基础；近年来，国内基金会风起云涌，竞相现身，公益资本越来越多，声音越来越大。然而，行业壮大的同时，却也常常出现一方面草根公益组织抱怨筹资艰难，另一方面基金会声称能资助的机构专业性越来越差的情形。那么，这种错位的“资助关系”中究竟是哪里出了问题？笔者采访了一位在某致力于社区发展和青年人培养的国际基金会服务了十年的项目经理，讲讲那些年，他们的资助是怎么做的。下文这些一问一答的互动剖析，或许能为国内基金会资助方和民间公益人提供一点参考。
问：你如何理解资助工作？
答：我们机构不认为自己是一个纯资金资助类型的基金会，因为我们有相当比例操作或者半操作的项目，也有一部分是资金资助性质的，干预比较少，比较看重和强调合作伙伴的经验智慧和知识。当然在绝大部分时——也是在必要的时候，我们和合作伙伴一起来发展工作的框架、内容、策略等，借用不同资源来共同推动目标的实现。
我们的项目分为三类，一是操作型，二是半操作型，三是资金资助型。
先说操作型，一般来说，这类项目的理念和操作方式都属于外来经验，国内没有机构实践过。当我们想要去发展探索这类项目时，就会在项目发起阶段承担更多的责任，以把握项目方向和寻找潜在合作伙伴。同时，在这个时期我们会做大量国内调研，在过程中去结识志同道合者，当有一些伙伴对此有兴趣时，我们再邀请他们去海外参访或者组织工作坊，通过共同学习让他们理解未来要一起做的事情，辨识能否发展出有效的合作方式或者是否有共同的价值基础。这个过程会比较长，但很有必要。
第二种是半操作型的，这类项目是我们机构的策略重点，由我们与合作伙伴共同推动。除了项目资金投入外，在这类项目中，我们会和伙伴机构一起设计框架，讨论项目关键环节，必要的时候也参与项目执行。选择这种合作方式出于不同的原因，有的是伙伴机构单独操作项目的能力尚不足，需要一段时间的紧密互动；有的是伙伴机构尚须共同操作以磨合对核心工作的理解；当然还有的是基于我们策略性的工作内涵——希望透过共同参与的过程来也学习和积累自身经验。
十年前，我刚进入机构工作时，接手的人才培养项目正处于转型期。那个项目的第一年，我们承担了主要工作，从网络搭建、课程设计、项目管理都深度参与。项目发起后，我们成立了一个项目管委会，并邀请了很多当地机构共同治理。运行一年后，我们开始考虑让当地机构更多参与，基金会角色逐渐后退，这是一个有意识推动在地化的过程。因为项目有意识的设计和推动，也就有当地机构主动站出来承担更多的工作。当看到伙伴已经生长出主动性和能力承担主体责任时，我们的职责就转换为协助伙伴、提供建议和支持。如此，这个项目就从直接操作型转为共同操作型，再慢慢转为资金资助型。
第三种是资金资助型，就是给钱为主，我们基本不参与项目执行。一般来说，在这类项目中，伙伴机构想要发展或者已经发展出的工作，正好和我们机构的工作策略相契合，并具备独立执行的能力，这样我们就可以只提供资金支持。由于投入精力少，因此这类项目数量也比较多，但我们并非直接发一个招标书，然后等伙伴申请加入。这类项目的伙伴，有些和我们已有三到五年的接触，在慢慢磨合中形成了一定的信任合作基础；有些虽然刚刚认识，但我们会在审批项目前花一些时间与伙伴共同讨论和学习。
所以，尽管不参与项目执行，我们也会经常与伙伴碰撞探讨。比如一个支持了十来年的农村人才培养计划项目，在我们资助时，已经有非常完善和系统的培训体系设计，而有意思的是我们机构也有一套多年发展出来的人的培养体系和价值取向，我们觉得可以创造机会来碰撞碰撞。因此，在项目资金支持以外，我们共同探讨切磋青年人培育工作的价值和方式，也会对合作伙伴团队中的年轻工作者提供其他相关的个人成长和发展学习的机会。换言之，项目资金资助只是其中部分合作形式，以此为基础还可以拓展和合作伙伴在共同学习、个人成长支持、机构能力建设等多元的支持方式。
问：你是怎么开始“资助”工作的？
答：坦白讲，我们一般不说“资助”，因为在当前的资助关系中，有不少基金会以为“资助”就是给对方钱，让他帮你做你想做的事情。那在我们的“资助”工作中，更强调一种合作——在一定的资金支持下，双方贡献经验知识合力推动项目发展。而在资助过程中，我不得不说，资助者有资源的优势，在资助方和被资助方之间天然存在权力关系。而作为资助方，要敏感地意识到“资助方”的位置，在和合作伙伴对话、沟通中要特别警惕。
说到我的工作，我以往的工作经验都是自己找钱自己做事，可到了这家机构，就会发现跟以往的经验完全不同，很多事情不是由我们机构完成的，而是要推动合作伙伴去做。我发现，自己做事比较容易，协助推动其他人做事就会不清楚怎么入手。当我最早跟进一个项目时，那个项目已开展了一年多，正在完成在地化的转型。作为一个新手，我当时抱着学习者的心态。比较幸运的是，我的同事会带着我一起工作，或者会见合作伙伴，或者一起访点。但是大多数时候，我的工作是去参与会议，这个过程中最难的是如何在一次会议、一场谈话中敏锐地辨析哪些信息与我的工作具有相关性。我的经验是在倾听和观察中学习，但是我也很清楚这不只是学习，而是兼有资助者、工作伙伴的角色，不可能每次都听完一走了事。于是我就从收集信息开始，将信息带回去和同事讨论分析，慢慢学习如何分析和思考；再把建议反馈带回项目中和合作伙伴讨论，大概过了半年，我逐渐开始对工作有一些理解，意识到我的位置在哪里，怎么捕捉合作过程中传递出来的信息，如何理解和分析这些信息。
但是真正可以上手工作，经历了一年时间。这并非由于项目工作复杂，而是资助理念里更重视人，合作伙伴是不同的人，每个人都有自己的性格特征，做事方式和策略都不一样，需要摸索怎么和对方相处合作。第二，合作是基于信任关系的，不是说有了资助者的身份，合作伙伴就要给出一个参与的位置，就可以对项目工作提供建议。而对于一个基金会新人来说，信任不是一个职位带来的，而是要在人与人慢慢互动的过程里真实地生长出来。
问：如何看待与伙伴之间的合作关系？
答：在我的理解中，我们与合作机构是同行者，彼此是伙伴关系，这样的理解跟我们机构自身的社会愿景密切相关。我们对社会发展有自己的想象，也清楚自己希望通过价值文化的反思带来人内在的改变。我们清楚，尝试探索社会改变不只有一种路径，不同机构都会有自己的路径选择，我们试图探索一种新的工作手法和方法，对机构来说，一切都在摸索中进行。
这是一个理念先行和一起寻路的过程，而尝试另类的工作方式就更不容易。我们清楚地认识到，这种方法不是光靠我们自己能探索出来的，我们共同期待的社会理想也不是一朝一夕、三年五年可以实现的。因此，伙伴同行对我们所要推动的理念意义非凡。我们期待可以与很多人建立伙伴关系，在路上彼此支持，并且相互影响一起往下走。
当我们认识到一些工作的价值并想要推动其发展，就不会等待别人主动来申请项目，因为有些事情本来也没人做过。我们会在国内不同地方找人谈，有人觉得不好，有人要观望，有人表示愿意来参与……不断有人加入进来，慢慢这件事情就有了雏形。而这个过程也像找朋友，找到志同道合的伙伴，一起做事情。
有了初步的合作基础，我们会创造一些共同学习、对话讨论的空间，一起建立框架、发展概念、搭建体系、实现本土经验对接……这些工作都是在逐步合作中发展出来的。可能刚起步的时候，合作伙伴会觉得都在听我们讲，而我们也会意识到这是个问题，不断去了解伙伴的想法，通过一起工作，训练彼此相互理解。
当然，我们不回避因为资源而生成的权力关系，但是会尽量避免因权力关系而可能给合作带来的问题。
问：如何处理资助关系中的合作困境？
答：在我们项目合作中，有一些伙伴有很多年在地扎根经验，而且和我们的工作策略有契合度，当他们提出合作的时候，我们就在机构发展策略里找到结合点。但具体到项目怎么操作怎么运行，更多会尊重伙伴的经验，我们工作的关键则是理解和学习伙伴的工作是怎么开展的，如果发现其中有值得反思的问题，就拿出来讨论。
我们机构有一整套我们理解的青年人成长工作经验和培训体系，同时也资助其他机构开展这类工作。有一家本土机构在做乡村人才培养，他们发展出一套很周详严密的课程体系，从理论到实践相当丰富。双方建立资助合作关系、开展项目的前一年，我们一直在了解、学习伙伴的工作是怎么推进的，这让我们能深入地理解伙伴工作的价值和内涵。
当我们发现双方的经验、体系可以相互借鉴时，我们就会一起讨论探索借鉴的可能性。但我们认识到，如果合作伙伴不清楚我们的培训体系，他很难理解我们为什么期待在这个层面的合作。于是我们邀请合作机构的项目主管到我们的工作坊中参与观察，再与其讨论他对这类学习的看法，进而讨论课程设计交叉试验的可能性——当然，我们会很谨慎，比如在一个两周的课程中加入两三天的试验内容。这些课程也会邀请一些长期和我们基金会合作的培训协作者，他们有过青年人支持的相关经验，相对了解情况。
但上述合作课程学习一结束，就被学员批评为一群“说着中国话的外国人”做的培训，觉得这些老师都是谈外来的概念，缺乏本土视角，无法对话。这对我们来说是很大的挫败，但也让双方有了反思和改进的空间。在此基础上，共同探讨如何改进学习框架的设计，既尊重对方的文化和思维逻辑，也能带入一些有价值的经验碰撞。后来我们带入的培训课程就作了改进，其中有一部分很受学员的欢迎，弥补了合作伙伴那时比较缺乏的视角，持续做了好几年。
答：项目合作是一个动态变化的过程，我们会根据事情发展的不同阶段、状态、能力和网络资源，选择一个适合的位置。
我们内部把项目分为不同类型，比如操作型、半操作型和资助型，不管是哪一种，都不会影响我们所探索的核心价值，并在项目合作关系中实践，让理念和行动不分离。不管什么项目，在立项前，团队基本上已经经过内部讨论找到该项目在机构战略上的结合点和位置，并且确定出跟进这类项目的方式和策略。同样重要的是，我们会花相对多的时间和伙伴讨论合作项目在对方机构的位置，如何回应他们的组织战略以及不同项目活动之间的逻辑关系。这个过程漫长，需要耐心，而我们扮演的角色更多是协作。
又比如，海外合作相关工作投入精力相对比较大，因为海外资源和关系维护更复杂，也涉及到很多前瞻性的探索，我们就会直接操作。
另外，基于团队操作能力有限，如果都是自己去做，就做不了多少事，也不可能只和几个伙伴合作，所以我们会在推动的伙伴学习网络里，有意识地发现一些有做事平台、理念相通的伙伴，然后通过与他们所在的平台合作，发展新的关系，支持更多元的行动实践。这样的合作中，我们的位置从一开始就会比较明确。当然在机构内部，我们也会直接和跟进项目的同事讨论，在项目合作中我们的位置和角色是什么，需要从哪些方面跟进和支持项目开展。
问：在你看来，资助关系中要特别警惕和特别重视的是什么？
答：最重要的是能够敏感地意识到合作伙伴在不同阶段的状态和位置。因此，要花很多时间和伙伴在一起。我们期望与伙伴合作走一段持久的路程，我们相信我们要做的事情不是很快就能成形的。
而机构是人做出来的，比如一家机构，某一个人在，是一个样子；某一个人不在，就是另外的面貌。我们很重视在和那家“机构”的“谁”在合作，其重要性在于可以帮助我们理解伙伴的状态。如果资助者不了解合作伙伴的日常状态、工作环境，就会只通过项目结果看成效，而没有一个整全的视角，也缺乏弹性。
举个例子，我们在西南某省做一个项目，项目目标要培养10个人，结果结束时只留下3个人。如果用项目评估的量化指标去问责，这个项目显然不合格。但是我们很清楚也很理解伙伴是怎么做的，知道当地的公益环境是怎么样的，就不会着急去问责，反而与伙伴一起来理解这是怎么发生的，过程里生长出了哪些新东西，还会有什么可能性或者可以做什么事情以便更好地回应现状。只有这样，我们的项目中才有成长性，才能找到新的合力推动的可能性。
在整个项目运作和跟进的过程中，我们很清楚人的陪伴成长要通过价值观转化来实现。即使完成了10个目标人数，但是价值观没有发生改变，项目效果就没有真正实现。10个人只不过是一个数字，我们更需要去看在过程里，人究竟发生了什么改变，这未必是当下就可见的改变，也许需要一定的时间才能显现——这也是我们很少用量化指标去考量项目成效的原因。
现在不少基金会在资助策略上强调效率和规模，这可能是当前一些企业基金会特别热衷追求的东西。但是，我想强调的是我们所从事的这项事业实际上是一个长期的事情，不是我们一朝一夕所能实现的。我们所追求的社会理想的实现，有着非常复杂的现实处境，有历史和社会条件的局限性，如果简单的用“结果”尤其是“量化的结果”作为评估方向，会对公益行业带来巨大伤害。因此，我们在追求公益行业影响的同时，一定要具备过程评估的视角，去充分理解所推动的项目在社会发展脉络下的价值和所处的阶段，资助才能生长出更宽广的力量来催生发展与改变的潜在可能性。
问：你们基金会内部是如何培养新的项目同事的？
答：我们常常讲，事情是人做出来的。我们不仅要和合作伙伴一起工作，还要带年轻的同事，尤其是没有经验的新人，希望他/她通过工作把理念落实下去。这需要很细致。
在我所在的基金会，访点是很重要的实践经验。一般情况下，访点是由年轻同事和经验丰富同事一起完成的，比如我在基金会工作了十年，但是重要的访点，我的主管还是会和我一起去。我们没有成套的经验模板给同事，因为每个同事的性格特质各有不同，面对的处境也不一样，所以需要现场的经验传递，在做中学。
当然，访点不只是去合作伙伴的办公室，还要参与到合作伙伴在地工作场域，学习他们如何开展工作。通过访点，我们可以理解和认识到伙伴工作的不同面貌，这样再和伙伴对话才可能有一定基础。同时，基金会做项目支持是二线工作，信息相对滞后，很多一线工作者的经验非常丰富，如果你不了解对方的工作，和伙伴对话往往会感到底气不足，所以如果我们不出差不访点，很难想象工作要怎么推进。而这样的过程中，新的同事也通过访点在向合作伙伴学习。
在我们的机构文化里，也不会让一个新同事单独直接去到合作伙伴的现场做判断，因为新同事还需要学习和理解，也需要经验支持，所以新同事最初的出差都会有人陪伴并支持。
其二，以什么样的态度建立合作关系是资助要修炼的基本素养。
在合作中确实存在因资助而产生的权力关系，正因为这种难以回避的天然存在的问题，我们会反复提醒自己在合作中要特别留意，尤其带领新同事时，从日常言行态度到工作方式态度上都要有警醒。
在与合作伙伴讨论工作时，当伙伴还没有变得强大到和我们有同等的对话基础时，说话是要很小心的。而让新同事独自面对伙伴的时候是有风险，他/她还在成长，可能对很多背景也不熟悉，如果贸然以资方的身份提很多建议，可能会给伙伴机构带来困惑。
其三，要学习如何在过程中收集和分析信息。
在项目资助合作中，工作人员要发展自己的敏感性，培养从不同信息里抽取和明辨的能力。当年轻的同事进入到新工作场域时，他/她会获得大量信息，但是不知道如何辨析这些信息，也不知道怎么使用。
对于一个新人来说，这是很正常的。而分析和使用信息的能力，只能通过日常工作中日积月累的打磨发展出来，这不是一个培训一个学习就可以提升的能力。我所在的基金会有很多具有15年以上工作经验的核心同事一直在带新人，他们的经验来自于大量合作实践的积累。他们在带领新同事的时候，会鼓励年轻人先学会去现场收集信息，然后带回来，一起讨论协助新人去分析这些资料，新同事再把这些经过分析讨论的信息反馈给合作伙伴，如此反复锤炼，这些年轻人就会长起来。
但是我也有所了解，当前国内基金会发展迅猛，很多机构的年轻人是没有人带的，他们一到工作岗位就陷入到繁重的项目里。看起来年轻人有很大的成长空间，但年轻人未必能把握得了那么大的空间，把工作做扎实，机构内部的文化价值也没有办法得到传承。要让年轻人成长出和合作伙伴同行对话的能力，而不只是发展行政监管的责任。
其四，重视日常工作中的细致性，理念要在实践中生成。
新人培养要体现在日常工作细节里，比如重要的工作邮件要抄送给他/她的主管。通过看新人与伙伴的电邮沟通，我们就能大致把握他/她的理解、态度及事情的进展等，如果有问题就可以及时提醒和讨论。
再比如，项目合作一般都要写报告，我们需要协助新同事理解什么是好的报告，怎么协助伙伴梳理和总结工作经验，协助伙伴理解写报告和改报告的价值。不能简单的将写/改报告与资助拨款划等号，那样的话，报告的作用和意义就没有发挥出来。写报告和修改报告的目的是要协助伙伴理解和思考其项目工作是怎么发生的。有时候，一线工作伙伴在做事上很用力，而我们鼓励其花更多时间和空间在反思上。写/改报告能帮助实现一部分反思，而不是一种和资助拨款挂钩的权力关系。我们在资助过程中想推动反对权力关系，这不能用另一种权力压迫来实现。
问：你们基金会如何考虑基于社会发展历史脉络下的资助策略？
答：我们基金会在资助战略的考量上，确实有对整个大的社会格局的分析。我们想探索一条另类的路径推动社会发展，一开始是自己做，然后找到别人一起做，慢慢培养出来一些人，发展出来不同平台，再和这些平台／人去合作……在这个过程中就会发现，我们不仅会去观察发展项目的不同脉络，也会有对整个社会发展的历史阶段的考虑——在什么时候用什么策略进入工作，在不同的社会发展阶段你选择站在什么位置……都在不断选择和调整。
在不同阶段，我们确实有自己的合作策略，这也是找自己位置的过程。我们在想象，什么样的位置／角色会让我们所推动的工作在整个社会发展的框架中更有价值。
早先，我们机构很重视当地协作者的培育，这和机构是外来者有关。我们作为境外资助方，要意识到当地人的主体性，看到他们的能力和经验，并支持他们持续发展能力，不可以越过他们去做决定。在伙伴关系中，我们希望对方无论是社会视野还是工作方法以及内在力量都有所发展，而我们就扮演协助在特定的场景中催化的作用。我们不敢说帮助谁成长了，而是彼此走在一起时能够相互影响。
在十几年前的资助合作中，我们发现探索理念为基础的工作方法是重要的，就主导牵头推动发起很多学习和能力建设网络，就有一些年轻人透过十多年经验慢慢成长起来，然后我们也去支持这些年轻人所催化的网络。而网络是一个去中心化的过程，人人都可能成为中心，都可能成为生长点，我们的作用是去发现这些生长点，然后去搭建有厚度的关系。网络的厚度是通过不同人创造的，我们需要更尊重网络的在地性和主体性。
所以，当我们发现这些年轻人发展出来的网络有了不同面貌，已有很好的在地基础时，我们就会重新选择站立的位置。当然，去中心化其实不容易，因为过往的工作有太多我们的印迹。所以问题是当年轻人的网络发展起来后，我们如何支持他们的工作。我们希望透过这个概念的推进让我们的工作能够推及到更有草根性的生活团体。我们的方式不是把一笔钱分成几份资助出去，这不是我们想要做的。但是要怎么做，我们仍然在探索。
我们的选择是和时代历史的特点结合，也与我们的社会愿景息息相关。不同的资助机构条件不同，无须所有的资助者都做成一个模式，但或许所有资助者都需要完成一个课题，就是发展自己对社会发展的理解，找到自己实现改变的路径。在这样的图景下，资助的价值和理念才可以更清晰地呈现。
