典型社区的明星服务
根据【中国社会工作十年回顾与展望高端论坛】的数据分享，经过近十年的发展，我国已有4700多家民办社会工作服务机构，450多个社会工作行业组织，培养了一支50余万人的社会工作专业人才队伍。随着行业的发展，关于社工组织如何走出“同质化强”、“资金来源单一”、“服务没有竞争力”现状的探讨也越来越多……
最近，小瑟有幸与一位社区机构的前辈，【深圳市阳光家庭综合服务中心】的孙亚华老师，促膝长谈，孙老师分享的阳光家庭发展历程让小瑟受益匪浅，就迫不及待的分享给大家了！
从明星项目到组织化
2008年的春天，一个由妇联主导，统筹社区资源，推进妇儿社区专业服务的项目在深圳景田启动。项目团队依托各类本地资源，整合香港资源，通过岗位社工的项目化运作，圆满的完成了该项目，不仅收获了市民对项目的高度认可，也得到了民政部的“社会组织服务典范”和全国妇联的“妇女工作社会化”的范例的嘉奖，获得了深圳最受欢迎的公益项目。
乘着“十二五”计划的号召，这个试点得以在更多社区进行推广，逐渐形成了品牌【阳光系列项目】。项目快速复制，2010年底，已覆盖8个社区，2个社区拟筹建。
虽然项目发展势头迅猛，彼时，深圳市开始提出岗位社工向项目社工转型，希望实现社区服务中心全覆盖，妇联的项目实体化运作势在必行。
经过多方协商，2011年6月份，深圳市阳光家庭综合服务中心正式成立。
度过第一次挑战后迎来新光
机构的成立水到渠成，项目运作也似乎可以细水长流。在运作了一段时间后，孙老师明显感觉到，阳光家庭有着先天的优势，但是也带有原生的阻碍：
1、原本岗位社工，虽受主管部门的限制，但同时也能得到其有力支持，现在的项目社工没了有力的娘家，社区的影响极大；
2、服务范围扩大了，但是可提供有效服务的人力却减少了，大量精力从埋头做项目转到了跟资方长周期、多琐碎的沟通中；
3、政购项目资金拨付的流程长，未能及时到账的情况较多，导致欠薪风险。
为了促进机构更健康发展，孙老师开始思考业务转型的事儿：如何将原来只针对妇女、儿童、家庭的成功项目拓展为可以实现社区服务的全覆盖的服务？如何实现岗位社工向项目社工的成功转型？
对于归属感和执行精力的挑战，阳光家庭团队加快了机构文化建设和规范化运作；针对资金拨付不能如期到位的问题，尝试申请多元主体的项目合作，解决资金链的问题；针对服务内容较单一，团队决定坚持特色项目的同时，发展以社区居民需求为主的其他领域项目，探索新业务。
经过1年的稳扎稳打，阳光家庭在新的业务阶段顺利转型，再次得到民政部领导的赞扬，街道受到鼓舞，同时，新服务也迎来了更深度合作，机构品牌影响力逐步扩大。
打怪升级的路上，乘着鲲鹏展翅
随着机构业务规模不断扩大，对专业化不断提升，对机构运营管理的要求越来越高，发展问题也越来越凸显：
团队成长跟不上组织发展
1）政府推动社会工作，社工在温暖的环境下成长起来，面对市场的挑战应对能力不足；
2）团队情怀可贵但对外界的看法比较理想化，视野较为局限，不能真正的解决问题。
资金风险高、渠道较单一
1）政购项目基本为三年一标，项目可持续性受到限制和面临风险；
2）目前机构资金政购资金在总占比最大，资金来源渠道单一。
服务形式竞争力弱
1）承接的政府类项目服务同质化高，多为重复性执行，难以专业化积累；
2）虽然承接的服务类型较多，但是没有形成具有核心竞争力的服务。
怎么办？2014年开始，阳光家庭开始探索多主体的运作模式，筹建专项基金，同时尝试对在社区服务中发现的问题，比如低收入家庭妇女的就业问题，用市场化运作来回应，组建社会企业。各种尝试，让阳光家庭有了新的业务收获和专业发展，但也不可避免的出现了管理不力、团队文化冲突等问题……
2016年，为了突破发展瓶颈，打磨业务模式，阳光家庭加入了【鲲鹏营】。孙老师不止一次提到，参加鲲鹏营最大的收获就是让整个核心团队对于阳光家庭的发展新思路有了共识，对于发展路径更加清晰：
1、团队在价值层面达成共识，多主体发展互为支撑，社工的情怀只有在专业服务中体现才能真正带来价值；
2、多元筹融资渠道，集团式多元实体并行，基金、社企、社服等模式共进，解决公共服务也关注有限的社会问题；
