原文出处：“Why Indian Nonprofits Are Experts at Scaling Up" / Stanford Social Innovation Review
作者：Soumitra Pandey, Rohit Menezes & Swati Ganeti
译者：刘晏汝
来源：npost.tw
若要研究非营利组织在资源有限的情况下拓展规模会面临的挑战，印度可说是最好的研究地点，若想了解克服这些挑战的方法，并成为有效改变社会的组织，印度非营利组织便是最值得借镜的例子。
克坎尼帕达(Kokanipada)坐落于翠绿山脉和不断向外扩张的孟买(Mumbai)之间，这个小村子约有 2,000 人口，大多居民都是在印度金融首都工作的一日临时工，他们的孩子都会到有着数十间教室的水泥大楼──塔纳 50 号市立小学上课，很多小学童看起来都营养不良，但是在这闷热的 7 月天，他们开心的扯着嗓子，跟着 20 多岁的卡提克(Kartik)唱着有关一只蜥蜴、一匹马和一头乳牛参加婚礼的儿歌。
资源匮乏如何有效拓展非营利组织?
卡提克是卡瓦亚教育基金会(Kaivalya Education Foundation)的甘地伙伴计划( Gandhi Fellows)一员，该计划招募印度各大顶尖大学学生，让他们和 5 间国立学校校长合作，帮助他们成为更有效率的领袖，进而改善每间学校的整体表现。许多校长在接任该职位前，并没有行政经验或受过专精的职业训练，「甘地伙伴计划」希望能帮助他们填补这段空缺。去年像卡提克这样的学生已经跟超过 1,200 间学校的校长合作，25 万名学童的生活将因此受惠。
这个数字相当惊人，但是卡瓦亚创办人兼安侯建业前金融顾问奈查吉(Aditya Natraj)希望在未来 5 年内将计划扩大到 1 万间学校，影响近 200 万名学童。为此，他们必须用远少于美国和欧洲非营利组织的资源，拓展其伙伴计划。
就这方面来看，卡瓦亚跟大部分想要拓展规模的印度非营利组织无异，所有想要扩大现有规模的印度组织都会面临扩大规模和资源匮乏的两大难题。
印度 13 亿人口当中，有超过 2.5 亿人每日收入低于 2 美元，非营利组织若想要帮助当地脱离贫穷，他们必须能接触到上亿需要帮助的人。但同时，印度政府在其健保项目的预算只占了该国 GDP 的 1.4%，连中国(3.1%)和巴西(3.8%)的一半都不到，编给学校的预算占 GDP 的比例也远落后于其他快速崛起的经济体。此外，印度多达 150 种语言、逾 2,000 个种族和重要宗教信仰编织而成的多样性，都再再增加了连结到边缘族群的障碍。也因此，若要研究非营利组织在资源匮乏下拓展规模所会遇到的挑战，印度可说是最佳地点。
5 大思维模式，成功扩展服务规模
好消息是，在检阅卡瓦亚的过去例子、目前做法和拓展规模的方法后，卡瓦亚似乎正朝着成功的方向去，更好的是，卡瓦亚的经验能作为印度和其他国家非营利组织的借镜。Bridgespan 集团(The Bridgespan Group)研究包含卡瓦亚在内的 20 个印度非营利组织，他们都成功在拓展规模和有限资源之间取得平衡，并服务了成千上万、甚至上百万人。
这项研究点出 5 个拓展服务规模一再被强调的思维模式：
1. 分母模式 (The Denominator Mind-Set)：专注在需要帮助的人，执行项目时保持随机应变、创新的心态。
2. 尊严模式 (The Dignity Mind-Set)：保有每位受助者的人性和尊严，造福更多人。
3. 极端节俭模式 (The Radical Frugality Mind-Set)：资源匮乏时，试着减少开销并扩大影响力。
4. 创新聘雇模式 (The Innovative Hiring Mind-Set)：从意想不到的领域中，借来隐藏版王牌。
5. 合作模式 (The Collaborative Mind-Set)：把政府当成伙伴，而非敌人。
我们将一一检视这些思维模式，并点出其必胜关键。
1. 分母模式(The Denominator Mind-Set)
如果将社会改变工作当成分数，分母是需要帮助的人，分子便是非营利组织目前的成果。印度社会创新者将他们的重点放在需要帮助的人数上。举例来说，在一个逾 2.5 亿孩童有急性营养不良，和 7.5 亿人没办法使用基本卫生设施的国家，抱持分母思维的人认为，就算只解决错纵复杂的问题的一小部分，也远比投入只能让少数人受惠的方案来得有意义，他们能很快从错误中站起来，继续寻找适合他们需求的方法。
将实验室搬到偏乡学童面前
雅格斯特国际基金会(Agastya International Foundation)创办人兼总裁雷格海梵(Ramji Raghavan)便是这种思维的最佳代表。他带领的组织每年提供 150 万名偏乡学童实验与活动为主的科学计划。30 多年前，雷格海梵曾在花旗银行工作，未来前途无量，但他有过一次被枪口指着威胁的经验，让他开始检视过往的人生。站在死亡边缘的他望向过去的人生，自问会记得什么?他知道他想起的肯定不是他的企业生涯，反而是一个从未道出的梦想：他希望创建一间偏乡学校，培养富有好奇心、积极、能用专业技能和创意对抗印度重大挑战的学生。
不久后，雷格海梵便开始全心创建他的梦想学校。1998 年，他离开他的银行职务，他直接转换跑道，随后开始担心新工作的未来发展，也因此，他跳过几个成功创建非营利组织的基本步骤。他在没有策略和稳定金主的情况下，直接跳槽到非营利部门，完全是个门外汉。在我们研究的 20 个非营利组织之中，有 2/3 的创办者皆表示，他们刚开始事业时，并没有周详的计划和稳定金源，这些分母思维者想要一并解决长期的社会问题，因此他们注重起而行，而非坐而言。
虽然不经计划行动，雷格海梵还是挺过许多别人无法撑过的难关。在 1999 年时，雷格海梵和他的团队已经有了稳定的资金条件，他们买下安德拉省(Andhra Pradesh)东南边库邦镇(Kuppam)附近 170 英亩的荒地，以备建立他们的学校。但不久后网络泡沫化，国营公司在接下来 2 年内失去 5 兆市值，所有在民营市场集资的机会也随之破灭。雷格海梵回想过去说：「那时惨得一蹋糊涂，但我没有因此离开这个工作。」
经过一连串思考讨论后，雷格海梵和他的团队改造他们的模式，与其吸引偏乡学生到像泰姬玛哈陵(Taj Mahal)一样宏伟庄严的学校上课，雅格斯特基金会决定把学校送到学童面前。他们把科学模型和设备安装到借来的厢型车上，这台行动科学实验室开到库邦镇附近村庄的偏乡国立小学，厢型车后门一开，重力、日蚀和月蚀，和行星轨道等概念便活了起来。这种低成本、高机动性的策略很容易复制，雅格斯特用一台行动实验室开始计划，17 年下来，该组织规模已经扩大到 18 个省 175 台行动实验室。
积极且缜密的规画，稳定组织成长
分母思维者相当积极，几乎没什么事能难得倒他们，此外他们组织的员工也都是行动派，努力不懈、不断创新，就算雅格斯特的行动实验室已经帮助了上千个学校，该组织还想出了实验箱，让国立小学教师可以运用这套科学仪器组，自行研发让孩子动手做学习的教学法。其他还有机车实验室，不但减少成本，还让雅格斯特的教学者摩托车队能进到更偏远的学校。雷格海梵也达到他原先的愿景──雅格斯特创意实验校园(Agastya’s Creativity Lab campus)，这个教学与学习中心有 13 个实验室、1 间天文馆、艺术与文化设施和 1 间媒体实验室，零星散布在他多年前重新复育的林地间，每天有约 600 名学童来到这座校园。
雅格斯特的例子显示，作为一个努力不懈、勤奋的创新者，意味着，印度分母思维者不需要把自己侷限于单一的扩张模型，如果遇到困难，印度的分母思维者很快就能越过障碍，并调整出更适合未来发展的策略。雅格斯特基金会总裁雷格海梵说，他很开心原先没有找到足够的资金实践一开始的计划，如果他真的建造了印度版的英国伊顿公学(England’s Eton)，那他就不会找到行动科学实验室如此新颖的学习方式，也不会继续想出更多创新的点子。
当然，分母思维者也不能完全忽视分子的数量，雷格海梵如果不了解谨慎分析和规画所带来的优势，他也不可能爬到花旗银行经理的职位，他相当了解一个组织若不记录季度成果，并持续找出行动和缜密计划的平衡点，就可能会危及组织的影响力。其他分母思维者也理解这个道理，所以他们都谨慎的订定实际的目标，以免工作超过他们的能力范围，他们也会对大胆的点子作压力测试，知道如果规划不周，可能会让他们想要帮助的人失望。
2. 尊严模式(The Dignity Mind-Set)
为了处理每日帮助大量人口所面对的挑战，我们很容易就会把人感受到的一切简化划分成表格中的数据。Aravind 眼睛照护系统(Aravind Eye Care System)、Akshaya Patra、BAIF、Goonj，和 NM Sadguru 水发展基金会(NM Sadguru Water and Development Foundation)等组织皆以注重小细节的思考和行动准则，成功对抗了这个问题，他们将所有受助者视为一个主体规划组织，他们把每位受助者的尊严作为优先，实践人本的哲学。
受助者的尊严，不是量化的表格数据
举例来说，Aravind 眼睛照护系统每年进行超过 30 万次的白内障与其他眼科手术，他们将每位病患当成顾客。Goonj 也运用类似道理，该组织专门进行灾难救济，并且每年藉由运送逾 3,000 吨二手衣和其他二手家用品给印度数十万极度贫穷的家庭，协助巩固社区。从组织位于新德里(New Delhi)的总部开始，拓展到 22 个省，并与超过 250 个地方组织合作。
受助者的尊严优先之 2 个原则
Goonj 和其他类似的非营利组织运用 2 个原则维持组织和受助者在现实生活中的连结。首先，他们将数十万名病患看作 1 个人，近 20 年前，Goonj 创办人古普塔(Anshu Gupta)游经印度北阿坎德省(Uttarakhand)受地震摧残的贾玛(Jamak)小镇，他注意到有个年迈妇人的家已经被夷平。古普塔走过时，她和她的邻居正用野火烧水，她看到这位来帮忙的陌生人，便也为他倒了一杯茶，她的举动很清楚表示了：尽管我一无所有，但我还保有我的人性，因此古普塔在 1998 年创立 Goonj 时，他便誓言要以保有尊严的方式对待每一位受助者。
其次，Goonj 的所有员工、志工和股东都深信，需要帮助的人不需要慈善，他们要的是尊重。古普塔记得他在贾玛小镇时，他看到救济员工从卡车上，将一箱箱从印度各城集结而来的二手衣物往外丢，他对这些员工缺乏同理心的行为感到相当震惊，之后他决定不将这些衣服捐出，不贬低衣服的价值，反而赋予这些衣服价值。他知道如果将都市废弃物视为一种货币，他就能达成自己的目标。
Goonj 在冬天将成套的棉被运送至印度偏乡。
以劳务换取衣物的尊严模式
Goonj 在偏远村庄开始推动衣物换工计划，他们请大家找出当地社区的「劳动指数」(pain points)，并且规画修补马路或钻井等计划，然后用二手衣物和必要的二手生活用品，和村民交换他们的劳力。藉此，村民可以赚取有价值的商品，也能直接改善他们的日常生活。
举例来说，位在比哈尔(Bihar)省的苏哈珊村(Sukhasan)先前因为季风带来强烈降雨，致使苏萨尔河( Sursar River)暴涨泛滥，13 名孩童在从河岸一头游往学校的途中丧命。这次惨案发生后不久，Goonj 集结了 50 名村民，在 6 天内建造了一座竹桥，让 8 个村庄和上百个村民能联系彼此。
尊严思维的缺点是它可能演变成无限上纲的行善主义(do-goodism)，意即想要解决所有人道危机的天真理念，这种做法最让非营利组织忙得分身乏术。Goonj 的应对方式则是提醒自己不要偏离其核心任务，其中的道理是出自古普塔(Gupta)所说的「稀少资源理论」。金字塔底部的人可以藉由工作得到衣服和其他必需品，那他们就能用剩下微薄的收入用于食物、医疗和其他开销。古普塔说：「我们的工作是收集并分送衣物，因此我们可以创造废物利用的地下经济，我们藉此填补这些人的有限资源。」
3. 极端节俭模式(The Radical Frugality Mind-Set)
由于印度的资源贫乏，大多印度非营利组织不仅注重减少成本，也努力将节俭作为拓展规模的方法。他们革新内部系统和程序，优化作业开支，同时也尽量使用现有的基础建设，控制资本开支。卡瓦亚(Kaivalya)等教育非营利组织就和国立小学合作，医疗保健非营利组织卡鲁纳信托(Karuna Trust)则和印度偏乡国营公共健康中心合作。
Akshaya Patra 给了另一个例子。每个上学日，该组织会准备并配送新鲜、热腾腾的午餐给 160 万名孩童，每一餐平均花费 13 美分，而印度政府补助 6 成的开销。Akshaya Patra 预计在 2020 年前达到提供 500 万学童午餐的目标，并且大幅降低或甚至不再承担成本。该组织总裁凡卡特(Shridhar Venkat)说：「这是我的最后一战，我们能否全仰赖政府补助，尽可能让更多孩童能吃到午餐?这相当困难，但是我们喜欢不可能的挑战。」
将每一分资源投资在刀口上
凡卡特曾是思科系统旗下网讯公司(Cisco’s WebEx Communications)的销售副总裁，他过往的管理团队累积下来有超过一世纪为跨国企业工作的经验，就像他的同侪一般，凡卡特鼓励他的组织找出最有效的节俭方式，Akshaya Patra 特别专注于以下要点：
1. 优化资本开支：
2000 年，Akshaya Patra 开始在位于邦加尔罗(Bengaluru)的中央厨房准备给 5 个学校 1,500 名学生的午餐，组织员工准备食物，并将其分装到不锈钢容器，用卡车载往 50 公里半径内的学校。现在，凡卡特的团队藉由标准化设计和运用智能型技术，已经将一个中央厨房的产量提升到 10 万份午餐。
但是建造一座机械化的午餐工厂要花费约 300 万美元，为了达成 Akshaya Patra 提供 500 万份午餐的近程目标，凡卡特仍必须降低成本并加快生产午餐的速度。他认为他已经找到了好方法：将中央厨房视为「母厨房」，周遭建造四个「子厨房」，母厨房负责料理，子厨房负责最终处理、分装和配送，这套系统不但让中央厨房的产量增倍，并让每份餐点的平均资本开销减少了 3 成。与其用 600 万美元建造 2 座中央厨房增加产量，凡卡特只用了 420 万美元的母子系统，便达到同样的效果。
2. 运用实际的目标鞭策自己：
Akshaya Patra 所有员工都知道一个关键数字── 1 美分，他们知道只要将生产午餐的单位成本减少 1 美分，每年就能另外提供 30 万份午餐。Akshya Patra从前线员工到管理阶层，所有人都是以这套简单的逻辑组织作业，设定实际目标以持续改进。就最近的例子来说，一个中央厨房每个月会消耗约 2,500 公斤的马铃薯，若是出现农害和投机份子炒作，马铃薯的价格可能在 2 周内增涨 5 成。因此 Akshaya Patra 在低价时提前大量购买，并把马铃薯储放在冷藏区以备不时之需，并将成本减少近 15%，另外 1 万名孩童又能因此受惠。
以打稳基础和扩张资源的目的去投资，我们研究的大部分组织都明白，节俭不代表不需要花钱，他们知道执行极端节俭的首要义务便是舍弃不对的项目。他们聚焦于减少单位成本，却也会不惜代价，避免砍掉那些抹杀创新的项目，从而影响整体影响力。例如，除了从企业界延揽绩优股公司执行人才，Akshaya Patra 也积极投资「改善」(Kaizen)与「六西格玛」(Six Sigma)等减少浪费和改善缺点的管理技术，以及管理库存和其他后勤作业的软件系统。
这些投资的回报显而易见。2016 年 8 月，该组织已经配送了他们第 20 亿份学校午餐。
4. 创新聘雇模式(The Innovative Hiring Mind-Set)
在印度拓展规模，最主要的其中一项阻碍就是组织很难找到有特定能力、能胜任特定工作的人。为了解决问题，有些非营利组织在一些被人遗忘的角落找到许多人才。为了让这个方法奏效，这些组织创造了双赢方案。
舍弃专业训练，看重更经得起考验的人才特质
举例来说，Aravind 眼睛照护系统招募内部大部分中等程度的女性护士，也就是中等眼科医护人员(mid-level ophthalmic personnel, MLOP)，她们都住在偏远社区，许多人如果不做这个职业，只能当一日临时工，Aravind 收编并训练她们。Aravind 让这些女性享有正职工作所有的福利，稳定薪水只是其中一项。除了诊断和动手术，这些中等眼科医护人员几乎熟悉医院所有的作业流程，这也是 Aravind 作为眼睛照护的服务提供者，让其竞争者无法匹敌的主要原因。
印度自雇妇女协会(Self Employed Women’s Association, SEWA)是个拥有 150 万妇女劳工会员的工会，他们找到适合人选的方式可是有过之而无不及。自雇妇女协会开始推动自己的金融机构时，他们从自己的工会会员找到了银行员工的人选，这些都是在印度非正式经济体中工作的妇女，该协会深信他们可以从自己的客户中找到相当有潜力的候选人。
Aravind、自雇妇女协会和其他想法类似的组织在一开始征才时就知道，他们不太可能找到有相关领域证书的人，因此他们寻找其他更经得起时间考验的特质，例如态度或能力。Aravind 雇用中等眼科医疗人员主要是因为他们的个性和胸怀，也就是他们同理病患和乐于助人的能力。同样的，自雇妇女协会的员工也没有受过任何相关领域的正式训练，但这些领袖都知道，这些人拥有符合组织文化的特质和思维，只要经过指导，他们就能表现得很出色。
侧重软实力，组织拓展见效
自雇妇女协会的作法呼应了其他创新聘僱者的理念，与客户及社区成员交流是成功拓展的关键要素。自雇妇女协会在 1974 年试图开设一间银行时，组织领袖提供一日 10 印尼卢比的薪水，招募过往兜售食物、卷菸草、收垃圾和往返工地当搬运工的妇女，协助银行运作。虽然薪水不高，但组织收到约 4,000 名成员回覆，为了让银行正式运作，尽管有许多工会会员到现今仍不识字，自雇妇女协会的领袖仍决定从自身会员中寻找人才。
目前该基金会的银行(Shri Mahila Sewa Sahakari Bank Ltd.)是由印度央行和合作银行部门监管，这个提供全方面服务的金融机构现在拥有超过 50 万个客户和 25 亿印尼卢比的存款，该银行和自雇妇女协会的总部也有少数拥有企业经历的职业妇女，工会毕业于哈佛大学(Harvard University)的社会安全部门主任米拉(Mirai Chatterjee.)便是其中一人。不过米拉表示，绝大部分员工都是贫穷的女性：「我们常说自雇妇女协会是个民主的实验室，因为这些妇女可以自主决定组织运作。」
对自雇妇女协会来说，雇用自身工会会员的其中一个好处是可以建立信任，时常会被不肖业主或放债人欺骗的女性劳工，比较愿意将毕生积蓄交给有同样经历的女人管理。虽然承诺从客户中吸收人才和其他非传统的人才，带来另一个基本的问题：你怎么知道你雇用的人是最佳人选?而自雇妇女协会的做法是，评量候选人的表现和他们重视的价值。
自雇妇女协会的灵感是来自甘地(Gandhian)的原则「信任、非暴力、信仰平等以及自力更生。」也就是说，该工会相信他们员工的特质远比他们的知识重要，因此自雇妇女协会的地方领袖通常从自雇妇女协会创立于 1991 年的学会中，推荐他们认为最能反映出这些特质的学生。该学会提供领导、计算机和沟通的课程，这里的学生未来可以在自雇妇女协会的银行或其保险计划下工作，也可以回到他们的村庄工作，当赤脚医生或担任地方合作社的领袖。
甘地(Ghandi)
研拟对策，克服创新聘僱模式的挑战
一个组织根据价值观聘僱员工，也同时向其工作团队传达出共同的使命感，自雇妇女协会希望在女性不受重视的父权社会下拔擢女性，因为其会员和员工都有共同的使命和命运，该组织不仅受惠于他们的勤奋，更因为其积极主动和热情而成长。
侧重特质和思维等软实力所会碰到的挑战是，其他员工必须相当专业熟练，才能在新员工学习的过程中监督整体流程，在「有正确态度但需要训练的人」和「有专科知识背景的人才」之间取得平衡相当重要，自雇妇女协会采用 80:20 的原则。例如，银行董事会中有 80% 是在非正式经济体工作的劳工，另外 20% 是专业人士，这 20% 的专业人士会协助支持其他 80% 的员工。
这种做法还有另一个缺点：训练新员工，并让他们担任能帮助组织拓展的职位，需要时间。虽然自雇妇女协会现在在 14 个省份都有合作社，但是该组织共花了 45 年才完成 150 万名会员的注册，但这对米拉来说不算难题，她说：「榕树是我们组织的象征，榕树的气根会向外扩展，形成更多自主的树，那些气根扩展得很慢，但是树的主干相当强壮。」
5. 合作模式(The Collaborative Mind-Set)
在西方国家，创新者都被耳提面命「要打破体制」和「跳出框架思考」，不过印度许多大型的非营利组织却选择在体制内创新。在我们的研究中，几乎所有组织都将体制视为重要的盟友，在他们的眼里，「政府」是帮助他们拓展规模最强而有力的帮手，政府提供重要的资金、基础设施和所需的事物，帮助他们克服拓展规模碰到最大的困难。
与政府合作，利弊相参
MAMTA 妇幼健康中心(MAMTA Health Institute for Mother and Child)的宗旨是为 19 个印度省份、尼泊尔(Nepal)、孟加拉(Bangladesh)和蒲隆地(Burundi)少数民族的未成年少女和妇女提供生育保健的照护，其营运长辛夫(Rajesh Singh)对任何新计划都是抱持一样的原则：「我们从一开始便决定要让政府参与其中。」尽管如此，所有非营利组织都必须冷静计算与政府合作必须权衡的问题，与政府合作换来缓慢的决策过程、错综复查的官僚规章与政策，还有贪污的隐忧，这样真的值得吗?对决定与政府合作的组织来说，有效和政府合作必须仰赖一套组织自身独特的策略。
举例来说，这些组织会在项目策划初期，便开始和国会议员合作。在 2005 年，印度政府决定推动全面处理印度 2.53 亿青少年健康问题的项目，MAMTA 掌握先机，研发了一套教育青少女性交传染疾病的训练课程，MAMTA 理论扎实且经过实际测试的课程最终整合到印度国家青少年健康计划的一部分，该计划的宗旨是要打破印度跨世代健康问题的循环，这个课程的成果也让 MAMTA 得到拓展基础的机会，他们也为各省资深医疗人员设计了硕士训练课程。
该组织协助打稳一套新政策的基础，未来在计划拓展时，他们得到政府支持的机会就会提升，但是若要策略奏效，就算是和国会议员合作，非营利组织也必须保持政治中立。
对抗贪腐，永不屈服
大多和政府部门密切合作的非营利组织领袖也会确保组织的定位和功能，与政府的定位和功能相辅相成。他们的逻辑是：和政府组织架构愈相似，该组织就更容易和政府建立有效且合作无间的伙伴关系。伦敦政经学院(London School of Economics)毕业生哈珊(Safeena Husain)创办非营利组织，想藉由提升入学和改善表现，进而提升女生受教的质量，她特别询问政府性别差异最大的学区，并找出表现最差的学区，其中有不少学校都位于印度西北部的拉贾斯坦省(Rajasthan)，当地有超过 35 万名少女未就学，约 50% 的女生在法定年龄 18 岁前便已结婚。虽然哈珊和政府合作协助最需要帮助的省份，但她随后也创办自己的组织「教育女孩」(Educate Girls)，如此一来，大至省政府机关，小到拉贾斯坦省各村庄的协调者，她和所有政府部门都有合作伙伴。
她说：「我们无法和政府交流对话，这样只会沟通一件事情，不够全面，不会有任何进展。我们必须和各个层级合作，每一个层级都有对应的窗口，只有持续对话，政府关系才会顺利。」
和任何国家的政府合作，最大的灾难通常就是难以根除的贪腐问题。非营利组织领袖说对抗贪腐最有效的方法就是永远不要屈服，一位非营利组织创办人说：「我们下定决心，绝对不会出一毛钱贿络政府官员。」他们的组织仰赖一队卡车运送他们的产品：「为此我们也付出代价，我们的卡车有好几次被扣了 20 天，但是我们的卡车再走一样路线时，就没人拦他们了，因为他们知道我们不会付钱，所以让我们走。任何组织在决定该做什么事之前，必须先决定什么事情不应该做，就算是付一毛钱贿络，也是我们绝不妥协的行为。」
滴水穿石，互相效法
如果其他国家可以学习印度非营利组织拓展影响力到上百万人的方法，印度非营利组织也能从其他国家的组织学习到更好定义成功的方法，以及评估自己是否成功。虽然在我们的研究中，每一个非营利组织都记录了组织服务的人数，但他们若能提出更完整的整体影响力评估，对所有组织都有益处。
尽管如此，分母思维者创新改革的能力令人振奋，他们拓展规模的方式也值得学习。
让我们回到卡瓦亚教育基金会。过去 8 年内，卡瓦亚的计划已经扩及约 1,000 间学校，为了在未来 5 年内达到 1 万间学校的目标，奈查吉也把目标转向组织结构中的更高阶层，从学校校长来到地区署长。他的理论是，既然提升学校阶层领导能力的计划都有良好的成效，那协助地区部长成为更有效率的领袖，也能带来更大规模的改变。
我们目前还无法确定奈查吉的理论能否带来实际的改变，该基金会也在 3 个学区推动实验计划，测试他们新推出的模式，这要在未来 2、3 年内才能看到成果。
不过能确定的是，就像火箭从发射到坠落，会划出一道弧形的轨迹一样，卡瓦亚和其他 19 个非营利组织也会跟随这套模式。当重力将一飞冲天的拓展模式带过它的最高点，他们绝对会毫不迟疑的发射另一个火箭，朝着心中的目标再度前进。
奈查吉说：「每次看到非营利组织领袖知道自己组织成长 45% 就得意洋洋的样子，总叫人厌烦。那其实只代表他们从帮助 22 间学校，拓展到 32 间学校。如果考虑到需要帮助的人，32 间学校不重要，甚至 1 万间学校都不重要，最重要的是全部 60 万间学校。」
