非营利组织有时为了实现一个宏大目标，如提高本地区居民的就业率，降低特定街区的犯罪率，丰富青少年的课后生活，或者倡导某种公共政策的变革等，需要与其他团体，如别的非营利组织、社区团体、政府、企业和个人等合作。或者整个社区或城市可能希望制定清晰的未来规划。这种规划一般涉及许多与目标和议题相关的人和团体。本文描述了在非营利组织规划常见的五种取向，它们对于多元组织、联盟和社区制定战略规划是富有启发和助益的：
1、“居民驱动”取向
社区规划的常见方法是围绕居民和利益相关者的迫切愿望或关切问题进行动员和组织。这种规划往往以一对一或座谈会的形式开始。当共同议题形成后，规划及后继的行动就会围绕着这些议题展开。有时，某件危险事件或惨剧会促使人们行动起来。
居民驱动取向的例子发生在社区，邻居间一对一的、小群体的及更大范围的对话突显了人们迫切关注的两个议题：空地上倾倒垃圾和缺少照明，居民认为后者会造成夜间的犯罪。为此邻里联盟开始形成，组建了两个任务小组，它们与市政官员等联手，清除了空地上的垃圾，改善了街头照明。随后，邻里联盟准备应对更大的问题，如建造更多的经济适用房，拓展新的就业岗位，提升邻里的经济活力，完善社区公园和绿地。随着时间的推移，邻里联盟不断发展，显著改善了上述问题。
2、“领导力”取向
多元组织或社区规划的另一种常见方法关注的是领导力，以制定一种围绕着一个或多个共同目标或关切问题的联合计划。由来自各种组织的代表组成的规划小组往往为了探究问题、制订目标、确定可能采取的协调行动而聚在一起。规划小组成员确保各自的组织知晓每个阶段的情况，一旦需要可以采取必要的指导。规划小组也可以寻求来自组织外部的人的想法，后者一方面会受到这些决策的影响，另一方面也可提供需要的信息和资源。一旦起草好，联合计划习惯上会接受参与组织的审批。
这一取向的例子发生在计划开发大型购物、娱乐复合体的中等城市。新的复合体想改变经济模式、公路系统，甚至城市的心态。受到诸如此类原因的刺激，市长、城市理事会及其他市政领导同意该城市需要制定一个战略规划。所有大型政府机关、企业集团及其他民间组织向负责制定该城市未来总体目标和行动计划的规划小组委派了代表。作为这一过程的第一步，指导小组委托开展了一项居民调查和一系列的公共会议，来听取居民的希望和关切。城市的关键问题得到了确定，目标得以设定，并制定了达成每一个主要目标的实施计划。该社区成功地实现了大多数的目标。
领导力驱动规划的第二个例子发生于北美的许多城市。这些城市制定了社区层面上的健康、经济活力等要素的目标。这些要素常常被确定为成功的基准或指标。(例如，“所有孩子入学前都要打预防针”)。市领导通常围绕着这些目标或指标组织开展各种改善活动，并在今后几年中对其进程进行监督。
3、组合取向
在组合取向中，强居民驱动取向与强领导力驱动取向结合在一起。这里举的例子是强领导力与公民参与相结合产生的良好结果。某个全国性基金会邀请好几个城市提出有关家庭、健康和大型公共机构协同育儿的项目计划。在其中一个城市，由政府、基金会、大型非营利组织和企业代表组成的领导小组为城市计划提供了初步指南，以回应该基金会的项目计划的要求。领导小组最初扩展至父母和邻里代表。在制定具体的实施计划中，领导小组分别召开了多次由社区各个细分团体参与的会议，以了解其各自的愿望和诉求。参与组织和政府部门批准了该项目及最终计划书，许多组织也承诺为联合计划提供资助。针对最终项目计划的治理结构包含一个由各方代表组成的领导小组，以为社区层面上的项目和实施方案提供一般政策指导。
4、“多元参与”取向
这一方法可用于单一组织、多元组织项目和社区规划。基本思想是让所有影响某个特定问题(或组织)的人齐聚一堂，从不同角度来探究这个问题(或组织)。这种会议(可能持续1至3天，30至300个参与者)常常被称作“未来研究会议”。所有围绕着“这个体制”或问题的利益相关者团体的代表都应邀参加会议。通常要求与会者做某些准备(如收集相关信息)，会议期间需以某项工作为焦点，尽可能把握好自身的工作。
研究会议包括小组讨论、大组发言和大组讨论。在会议的第一部分，有着相同背景和角色的人分成各个小组来回顾整个历史，以揭示所思考的问题或体制的状况。他们还描述了希望实现的未来，以及如果一成不变可能会产生的后果。在讨论如何填补希望实现的未来和“一成不变”之间的鸿沟时，每个小组都在大组会议上陈述了其结果。会议组织者会将这些信息浓缩成一系列可操作的行动领域，并由大组进行评论和修改。随后，与会者再次分成各个小组——这次是为各个行动领域拟定规划。大组会对每个行动领域规划进行评论。最后形成的总规划包括每个行动领域的主要任务和职责。有时会议参加者在数周后会再次聚会，评论一下进展情况，对规划做些微调。
某个大都会利用未来研究会议来探索福利改革。在一系列规模较小的会议之后，不同的利益相关者——接受公共援助的人、立法者、公共部门官员、企业代表、潜在雇主、相关问题领域的非营利组织、一线工作者等——应邀参加了未来研究会议，以决定大社区如何借助新的就业项目和相关任务来推进。
5、“资产”或“社区营造”取向
社区规划和复兴的最终战略被称作“资产”或“社区营造”取向。这个战略旨在强化人与人之间的联系，并以其资源为依托——从而引发社区内众多或大或小的改善。下面是这一战略取向采取的三种不同的方法。
方法之一：首先了解人们能够对社区一般问题或特定问题有所贡献的资产或有利条件。这一切可以通过入户访问、座谈会或书面材料来获得。大多数人偏好面对面交谈，因为它有助于建立人与人之间的关系。这种交谈也可以聚焦于人们希望社区发生怎样的改变。例如，某个社区居民可能展现了教学、歌唱、教练、木工以及与孩子打交道方面的才能，知道街边空地如何可以转变成邻里儿童玩乐的绝佳场所。在对这些信息进行整理概括后，可以与其他人进行正式或非正式的分享。随后，人们可以围绕某个共同的愿景或目标采取行动，挖掘可以实现这些目标的潜在资源。
方法之二：欣赏式(肯定式)探询。在这种方法中，鼓励人们识别能够给予他们活力或价值的东西。在某个城市，一群居民打算与其他几个街坊的人进行对话，焦点话题是哪些东西赋予了自己以及社区活力和价值。请人们谈谈那些即将发生的积极的事情。在听了这些信息后，人们再次聚在一起，想象共同的愿景，并采取相应的行动。许多小的创意计划从这一过程中脱颖而出，如新的课余活动。还有一些大的项目，包括将宗教会众与社区发展小组和仓库链接起来，以将捐赠的建筑制品分配给街区住房组织。
方法之三：这一使用更为广泛的战略有时称之为“社区营造”。它强调了如下几个原则：
培育社会资本：将人们聚集在有目的的活动中，这些活动呈现了共同的价值观，强化了社会关系，培育了人际间的信任。磨炼了各种技能，如积极倾听、创造性的纠纷调解方式、协商、政治想象力、公共对话、公共评判、庆典和鉴赏、评估和反馈，以及辅导等。
强化公民基础：让各种“中介机构”，如宗教团体、联谊会和服务团体等积极参与社区营造和改善。提高公民参与、公民教育、志愿参与和公益精神。进一步完善政府管理和各个社区间的合作。
动员社区资产：如上所述。
协同：有效地凝聚社区优势，以实现共同的目标。
基于愿景的行动：更广泛的公民联系，增强的公民技能和共同的价值观会产生更多改善社区的点子和有效行动。
译自Bryan W. Barry. Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations. Saint Paul& Minnesota: Fieldstone Alliance, 1997.
