台湾的绿色和平(Greenpeace)前阵子成为媒体焦点，但或许更令 NPO 工作者好奇的是该组织每年超过新台币 2 亿元的募款能量及专业方法，包括街头募款技术及针对捐款人心理及行为的设计。
不过，募款的专业化在台湾受到很大的压抑，其中一个原因就是捐款人对「花钱募款」仍有疑虑，例如创世发奖金给募款团队曾引起关于劝募伦理的批判。实务上 NPO 究竟如何思考及编制募款预算？合理的募款成本是多少？如何加以管理？本文以一个从事教育议题、进入成长阶段的中型 NPO 为例，扼要介绍预算编制、再谈合理的募款成本，最后提供几个用来管理的指标。
预算编制：反馈及修正的循环
一般来说预算编制的方法可分为 2 种，较常见的是拿前一年度预算予以增减，因为简便而且依循着组织的规模及成长脉络，所以较普遍;另一种叫做零基预算(zero-based budgeting)，顾名思义就是要排除过去的影响、完全就当下的状况重新思考，好处是不被过去所限制、适合应用在组织策略转换的时候。例如个案 NPO 因成长需要而打算扩大投入多种不同类型的劝募活动，较适用后者，也就是不参照过去的经验、直接编列预算。
NPO 究竟如何思考及编制募款预算?合理的募款成本是多少?如何加以管理?图/Olichel @ Pixabay, CC0 Public Domain
预算的编制是多次反馈/修正的循环，通常无法一次到位，步骤包括──
1. 首先，由相关人员提出预计执行的计划及具体金额，例如增聘募款专员几人、编印多少刊物、群众募资成本、反馈物制作包装运送费用、投放媒体广告成本等。
2. 接着，整合这些计划，共同讨论确认是否符合组织的要求，包括能否合理达成组织的捐款收入目标、是否有合适的行政能量执行这些活动(不能只单看活动本身，还要考虑人力)、金钱成本是否合理(后述)等。
3. 初步讨论后，针对这些计划予以修改或排序，调整出目前觉得最适的组合，甚至可以一次编列 3～5 个年度的预算，以中长期的观点来摆放这些计划。
4. 将募款预算放到完整的财务预算中，就组织整体及长期考量，再做必要的讨论及调整。比方说，如果余绌情形不理想，那么是否要保守的缩减募款预算，抑或积极扩大对劝募的投入，就完全是策略问题，而不只是财务问题了。
预算的编制是多次反馈/修正的循环。图/Cobanams @ Pixabay, CC0 Public Domain
募款成本怎么样才算「合理」?
募款成本没有明确的单一标准，因为会受到捐款人的主观判断，以及组织型态不同等因素影响。以个案 NPO 为例，建议后勤行政成本(overhead cost)──包含募款成本(fundraising cost)及一般行政成本(administration cost)──约为收入的 10%～20%，考量如下：
1. 《公益劝募条例》第 17 条规定劝募活动「必要支出」(overhead)的级距，例如劝募活动所得在新台币 1,000 万元以下为 15%。虽然该条例仅规范公益劝募项目，但条例订定前曾征询专家及 NPO 意见，所以对 NPO 整体运作仍具参考意义。
2. 依据台湾联合劝募 2014 年财务报表，2014 及 2013 的行政支出(overhead)占总收入约为 11~13%(以后年度因未提供功能别费用明细而无法得知)。联劝是中介型机构，其运作方式为向捐款人劝募后再补助其他 NPO，因此募款活动本就较重要，理论上募款成本所占比率也较一般NPO为高。联劝与非特定类型的各种捐款人接触频繁，因此它的支出比例可视为一般捐款人大致接受的样态。
3. 参照台湾教育议题的组织，较成熟的人本 2016 财务报表当中，行政支出(overhead)约占收入的 9%;同属新兴组织的为台湾而教 2015 学年度报表中，overhead 是 19%。这应该跟新兴组织仍需建构行政能量及接触捐款人有关。
4. 以美国来说，评等机构 Charity Navigator 是以 3 年平均计算募款成本(fundraising cost)、依据不同类型 NPO 有不同标准，针对「青少年教育方案与服务」(Youth Education Programs and Services)不可超过 25%──
表/作者提供
可供参照的是美国类似组织 Teach for America 2015 的募款成本为 9.4%。
既谈到合理的募款成本，就必须谈到管理用的工具。此处假设个案 NPO 全年捐款收入 400 万元，其中前 5 大捐款人的捐款合计 300 万元，全年总支出为 350 万元，含募款成本 80 万元：
指标 1：Charity Navigator
Charity Navigator 所定义的募款效率(fundraising efficiency)是每募得 US$1(美金 1 元，约台币 30 元)所需的成本，计算方法为「募款成本 ÷ 捐款收入」。针对「青少年教育方案与服务」，每 US$1 的捐款不能花超过 US$0.5 (美金 0.5 元，台币约 15 元)的募款费用，换句话说至少要留下一半：
表/作者提供
试算个案 NPO 的募款效率为 80 ÷ 400=0.2，依 Charity Navigator 的标准是良好的。
指标 2：BoardSource
提供 NPO 治理工具的 BoardSource 则认为募款决策是捐款依赖度与募款效益间的权衡：
(1)依赖度(dependency quotient)或捐款集中度，是指组织整体支出依赖大额捐款的程度，计算方法为「前 5 大捐款人捐款总和 ÷ 组织总成本」。试算个案 NPO 的依赖度为 300 ÷ 350=86%，这是明显偏高的。
(2)募款效益则是在募款成本之上、每募得 1 元的成本是多少。与 Charity Navigator 观点略有不同、采用较接近「边际」(marginal)的概念，其计算方式为「募款成本 ÷ 募款净收入」，而募款净收入是「募款收入﹣募款成本」。。试算个案 NPO 的募款效益为 80÷(400﹣80)=0.25 。
(3)组织所要权衡的，是依赖少数捐款人但承受过度集中的风险，还是投入开发更多捐款人但要付出相应的成本。透过指标的追踪，可以掌握组织的风险变化及募款活动的成效，指引概略的方向。
图/@ Wikipedia, the free encyclopedia
捐款人关系与预算编制，都必须长远经营
NPO 一方面面对大环境经济紧缩的竞争压力，另一方面需要取得更多资源才能扩大影响力，因此无论从营运风险或实践社会使命责信的角度来看，有系统地思考劝募策略是必要的。但过高的、不符捐款人期待的募款成本，却又会提高劝募伦理风险。因此，募款成本的管理关键在于如何定义合理的范围，以及如何嵌入组织决策思考及运作。这没有单一答案，必须视个别组织的运作状态及内外部关系而定。
需要注意的是，经营捐款人关系未必能立竿见影，而且有一些基础作业必须进行(例如较完整的捐款人资料搜集及分析)，所以募款成本带来的捐款效果不易在短期内具体量测，更不用说辨认其能造成的社会影响了。此外，如同后勤行政成本迷思(overhead myth)，过度讲求效率或效益反而造成组织自我剥削的结果。简言之，这些流程或指标可以提供讨论的框架或信息，但比起数字，或许讨论过程所展现的价值选择及共识更有意义。
