一批大型基金会秘书长密集跳槽，从体制内跳到体制外的基金会，或从公募基金会跳到非公募基金会。除了薪资收入有明显提高外，这批有专业能力的“公益职业经理人”还能给新机构带来新理念、新思路、新方法。
2018年3月27日凌晨，百度公益基金会秘书长郭力在朋友圈以“貌似消息不胫而走”开头，表明自己下月将从百度离职。
仅在18天前，担任李连杰创办的深圳壹基金公益基金会秘书长三年多的李劲宣布已入职三一公益基金会(2013年12月在北京市民政局注册)。2017年12月20日，中国社会福利基金会秘书长肖隆君的辞职申请得到理事会批准。
多位大型基金会秘书长扎堆离职，有人认为这是好事，说明中国公益一批“职业经理人”终于“流动”起来了。但他们为何离开有官方背景或实力雄厚的大型基金会？这是不是意味着中国公益圈管理层开始走向职业化?
什么是公益职业经理人?
有着24年公益经历的涂猛半年前加入传化基金会。图为涂猛在服务于3000万卡车司机的公益产品“传化·安心驿站”启动发布会上作讲解。（传化基金会供图/图）
“忌讳用这个词吧”，在中国青少年发展基金会工作24年，与国内最早的知名公益项目“希望工程”共同成长的涂猛，半年前辗转加入企业基金会——浙江传化公益慈善基金会。他表示对公益职业经理人一词并不熟悉。仅从“职业经理人”来看，他认为该词源自商业，注重于“术”的层面，公益仍以价值观居首位，不太一致。
从商业领域入行的胡广华，2013年起担任民政部主管的社会组织中华社会救助基金会秘书长。他原是联想集团董事长柳传志的秘书、联想和神州数码的高级职业经理人。胡广华认为基金会与商业公司相同的地方是两者都要提供好的产品，满足百姓需求，不同点在于公司有明确的股份及投资人，基金会里没有股东。企业主出资创建基金会，基金会资产就归属于社会，不属于个人资产。
为重新释义公益职业经理人，胡广华引用了柳传志提出的“船长”比喻。联想集团还未进行股份制时，柳传志比喻股东为船主，自己则是被雇来开船的船长，如要船开得好，船长得尽船主的责任。“‘遇上风浪，我就是船主，要与船共生存。’职业经理人是有担当的，不是遇到风险就跑了。”胡广华说，船到岸后，船长不再是船主，心甘情愿地按事先约定拿自己的那份收入。
胡广华明确基金会秘书长虽非法人，不拥有基金会资产，但是他行使秘书长权力的时候，得把自己当理事长，要担法律责任，也把公益当一份事业。
目前已是三一基金会秘书长的李劲持有不同观点。“秘书长要做好，一定要对所在机构有强烈认同感”，正因为如此，秘书长的工作与职业经理人中的“职业”起冲突，秘书长并非公益行业的职业经理人。他理解，在商业领域的职业经理人需满足三点要求，一为专业专职，二是权责清晰有限，三是付出与收获或强相关。它是指以专业的能力及方法高质量地完成有限的职责，商业职业经理人有明确的目标、考核标准去限定职能的完成情况和权限的边界。反观公益领域，则强调奉献及志愿精神，它是以使命为基础，以价值观驱动的。因此，社会、公益领域和秘书长本人都对秘书长的角色抱有无限的心理预期。权责无边界，不仅要完成机构发展的目标，还要以整个行业和全社会的发展为使命。“相比之下，项目总监或部门负责人等职位的权责更清晰，更接近公益职业经理人定义。”李劲说。
在一家小型公益基金会担任副秘书长的李俊莉则提到一则小故事。她约一位新朋友见面，对方一听李俊莉是做公益的，竟反应激烈，忙问“你是不是很缺钱，是要借钱吗?”李俊莉此时才意识到公众对公益仍有许多误解，觉得公益人就该穿得破破烂烂的，不拿工资，都是无私的志愿服务。“不能道德绑架我。”李俊莉最早从一家自闭症机构做起，拿1800元的月工资在北京城里奔波2个小时上班，而后辗转几家小型基金会担任副秘书长、秘书长，算下来也有十四年的公益经历。她认可公益职业经理人的概念，这意味着做公益是一份能拿体面工资、有假期有生活的工作。
当然，这也意味着公益职业经理人有自己的职业操守，遇上要求围绕商业产品宣传去做的公益活动，她不做。
为何流动？
没人能说清这波公益职业经理人的流动潮具体从什么时候开始。
外资猎头公司工作的陈林最早接触挖公益人的客户是在2012年。2011年福耀玻璃集团董事长曹德旺建立的河仁慈善基金会通过猎头寻找高层管理人后，陆续有过几次这样的案子，多集中于家族型基金会。“但也只是几例而已”。
北京善远管理咨询有限公司专注于挖掘公益行业的人才，其创始人刘欣则感到，更密集的流动应是慈善法颁布后。2016年9月1日起实施的慈善法从法律法规上对公益慈善领域进行更详细的规制，慈善信托等业务逐步发展起来。拥有大量财富的中国企业家开始关注到公益慈善领域，寻找具备专业素质能力的公益职业经理人，以更顺利地合法合规开展基金会项目。刘欣坦言，目前这一观点并无数据支持。
“我们团队在2014年入行的时候，大家还是羞于谈‘跳槽’的。”刘欣补充，当时大家对于离职跳槽，商谈薪资都表现得非常含蓄，并无意识主动去换工作。有人甚至担心会不会有人提“你这样离开对不对得起这个单位”。
李俊莉回忆自己初次踏入这个行业，跟随自闭症医学专家学习两年，到一家自闭症机构工作。6年间，她和同事一起从零开始搭建自闭症教师培训的体系，出过三本书。她突然感到职业危机：在往返机构的班车上，老师们担忧如果自闭症的针对药物研发后，他们这些辅教人员将无用武之处。自己所处的圈子太狭隘了吗?仅做自闭症圈是不是不够的?该出去看看吗?决定到更高平台以看得更远、扩展自己后，李俊莉提出了辞职。与她一起建起培训体系的同事无法理解李俊莉的选择，径直摔了桌子，尔后说“你走吧”，双方再无更多交流。办公室一同事甚至和她吵起来，“我们做得那么好，为什么你要走呢?”
“每次的离开都像是自己亲手养大的孩子交给他人”，李俊莉其实也有诸多不忍。这也被视为公益职业经理人流不动可能的原因之一。
涂猛接受南方周末记者采访时不愿过多提及自中国青少年发展基金会离开的原因，“谈这个问题有点早了”。他介绍称过去在体制内的基金会，是最早一批自上而下建立的基金会，出生后脚踩两条船——体制和市场。它要生存发展必须去竞争，不断获取公信力，同时会接受体制的评价管理与约束。“我特别感谢长期的这样一种状态。”涂猛认为二十多年的工作使他对公益使命价值观的理解，或在“熟练”层面有很多积累。他将公益分为三块，一块从体制内长出来，一块是市场里长出来的企业基金会或家族型基金会，还有草根的、社区的第三块。涂猛认为自己对第二块较为陌生，在体制内基金会呆了二十多年后，想体验在体制外的非公募基金会工作。
流向哪儿？
非公募基金会成为公益职业经理人流向的一大选择。2016年1月15日，传化集团股东一致同意捐出总价值30亿的现金和有价证券，注入正在筹建中的传化公益慈善基金会。该基金会定位为关注精准扶贫、医疗与健康、教育与科技、绿色与生态、农业与农村、员工发展及保障工作等。
涂猛在众多橄榄枝中挑选了这枝，于2017年6月正式担任传化公益慈善基金会秘书长。传化集团董事长以一句话打动了涂猛，“我们(中国)有三千多万长途客车司机，他们生活艰辛，该怎样帮帮他们。”涂猛认为这是有大格局大情怀的企业家。
涂猛将企业基金会分成三个类型，一类为功利型，与企业营销走得比较近;第二类为战略协同型，它不为某个商业产品直接服务，但是需回应企业美誉度要求;第三类则完全关注公共利益。传化基金会介于第二类与第三类之间，当初选择主要以价值观匹配为导向。
2017年7月25日，美的创始人、美的集团实际控制人何享健在广东顺德宣布总额60亿元的捐赠计划，涵盖股权捐赠和现金捐赠。由何享健个人于2013年12月创办的基金会更名为和的慈善基金会后，仍主要支持教育、养老、体育、文化艺术、扶贫赈灾、环保及其他公益慈善事业。据悉，该基金会通过猎头长时间寻找合适的公益职业经理人。
由北京东方园林生态股份有限公司董事长何巧女捐资近30亿成立的巧女基金会，日前也同样高薪聘请专业的公益人才。
涂猛称自己目前的工作主要是全国各地跑，观察了解卡车司机的需求。区别于普通的企业基金会，传化慈善基金会保持了较强的独立性。其基金会治理结构比较开放，理事会成员近一半来自于企业外部，捐赠人对基金会的日常管理也不过多干预。
非公募基金会无需公众筹款，涂猛相比以前要从容多了。他将公益产品链条充分延伸，体验卡车司机连续行驶三十多个小时的生活，依据卡车司机的需求开发互联网+产品，不再是过往短平快的公益产品。
据陈林观察，能够高薪聘请职业经理人的主要是企业型或家族型基金会，“他们觉得这个事挺大的，不想随便找个人来做。”因法律法规的限制，公募基金会在人员管理成本不超过年度捐赠额度10%的情况下，很难出高价聘请公益职业经理人，也不愿将资金花在猎头寻人上。
因高薪聘请，公益圈有声音质疑公益职业经理人纷纷为了更高的薪酬而流动，与公益初衷不符。
霍庆川
对此，刚刚履职的深圳市建辉慈善基金会秘书长、金动未来创始人霍庆川算了一笔账。他在大学期间退学到扶贫基金会专职公益7年，他称自己离开中国扶贫基金会时工资每月6000元，新东家淘宝社会责任部门薪资为每月15000元，约为原有工资2.5倍，如果折算股票，则为5倍。即使到其他商业公司，霍庆川认为当时的薪资也约为原来的3倍。“如果一个人薪资长期低于正常的市场估值，他内心是比较煎熬的。”霍庆川称之为补偿性或报复性的薪资增长。
此外，流动至薪酬更高的地方并不意味着其没有使命价值观。霍庆川称自己每回流动都是奔着做事去的，有时难以言明究竟是薪酬还是价值观吸引公益职业经理人，外界记住的只是一个结果。
霍庆川还强调，如果拉开时间长度，公益职业经理人的选择将在商业-公益-商业等各个领域回转，不能说公益职业经理人都奔着商业走了;拉开空间维度来看，仍有许多商业人才涌入公益市场，从大的整体而言，并没有剧烈的流动。
真正的流动
“流动起来就是好事情”，胡广华不赞成评判究竟是以价值为导向的流动好，还是以薪资为导向的流动更好。他认为只要挪动起来就有新位置，公益职业经理人带着他的经验流动到机构外部去，才能真正带来观念的流动，否则“一个秘书长干了几十年，没有了激情，没有了创新，还发着同样的牢骚”。
“‘老而不死，死而不僵’的机构也将死了、僵了。”霍庆川补充道，某些公益机构并没有以真实的成本运营，因而即使运营受阻仍可以如僵尸一样存活。如果从整个公益行业的资源配置来说，人员的流动将为这些机构进行“安乐死”。僵尸机构的减少将释放更多资源，提升行业效率，人尽其用。
据基金会中心网数据中心实时统计，截至2018年3月28日，全国范围内已经注册的基金会数量达6471家，截至2015年末净资产达1204亿元。
据《中国慈善发展报告(2017)》数据分析，2005~2016年，非公募基金会数量年均增长率达到29%，其在全国已注册基金会总数中的比重不断上升。截至2016年底，全国共有非公募基金会3980家，占全国基金会已注册总数的72%。
霍庆川进一步指出，公益行业的主体在增多，他们对于资深的从业者需求量也会增多。部分公益机构内部的人才出现冗余，无法给予员工更好的发展空间。“大家族只能有一个组长，一个基金会只有一个理事长。”作为一个公益职业经理人，你很清楚你的边际效应在下降，继续做下去将是负收益，最好的选择当然是流动。
“公益行业可用的人才状况堪忧。”刘欣经过三年的公益行业咨询工作后如此认为。他将行业人才划为三个层级，分别是领导层、中间层及基本层。处于领导层的通常是公益行业在中国起步开始就已加入，履历丰富的领导型人才，目前较为稀缺。大学毕业的基本层人才有冲劲也有创造力，到了中间层则出现一定断层情况，约为30岁的他们面临较大生活压力，公益行业的薪资水平此时并没有多大涨幅，不足以支撑家庭生活，大部分中层公益人员正在流失。
